Операционный бюджет компании

Основной бюджет компании состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов. Финансовый бюджет является главным и разрабатывается на основе операционного бюджета.

Отправной точкой бюджетирования служит бюджет продаж. На его основе строятся бюджет коммерческих расходов, бюджет производства, бюджет запасов. На основе бюджета производства формируются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет производственных накладных расходов. В состав операционного бюджета так же входят бюджет управленческих расходов и налоговый бюджет.

Состав и структура операционного бюджета определяется предприятием самостоятельно, исходя из потребностей управления. Некоторые компании выделяют в качестве отдельных бюджетов бюджет Ам, бюджет по оплате труда всего персонала, исключая ЗП из всех остальных бюджетов. В некоторых случаях налоговый бюджет включается в состав бюджета управленческих расходов и не выделяется отдельно. Особенно часто такая ситуация характерна для малых предприятий, работающих на спец режимах. Сам налоговый бюджет является своего рода связующим звеном между операционным и финансовым бюджетом.

Операционный бюджет показывает те денежные потоки, которые возникают внутри предприятия и характеризуют отдельные виды его деятельности. Такое целевое назначение денежных потоков, позволяет менеджерам компании четко определять структуру доходной и расходной части и делает эти денежные потоки прозрачными.

С точки зрения времени разработки Б-ты бывают:

- фиксированными - разрабатываются с привязкой к финансовому году. Как правило, это годовой бюджет, разбитый поквартально. Отдельные виды бюджетов (БДДС) могут разрабатываться и на более короткие периоды (месяц, декада, неделя). В таких случаях их чаще называют платежными календарями, в них все платежи и поступления расписаны по дням.

- скользящими – бюджеты, которые разрабатываются без привязки к финн году. Как правило, это бюджет на ближайшие 12 месяцев. по истечении каждого месяца подводятся итоги исполнения бюджета и при необходимости вносится корректировка в бюджет ближайших 12 месяцев. при использовании скользящего бюджета у менеджеров предприятия всегда имеется утвержденный план действий на ближайшую перспективу вне зависимости от календарного года.

Бюджеты бывают:

- жесткими – предприятием или отдельным структурным подразделением определяется предельная сумма расходов на выполнение заданной программы на предстоящий период времени. Чаще всего применяются в российской практике.

- гибкими – фиксируются расходы на единицу продукции, а общая сумма затрат по подразделениям определяется исходя из фактически выполненного объема работ. Целесообразно применять для тех структурных подразделений, сбыт которых не ограничен.

Поиск по сайту: