Информационное обеспечение бизнеса

На современном этапе в осуществлении бизнеса международными компаниями получило широкое распространение применение информационных технологий.

Раздел 11. Технология менеджмента

Понятие «информационные технологии» включает систему методов сбора, нако- пления, хранения, поиска и обработки информации на основе применения средств вычислительной техники. Оно охватывает не только разработку и произ- водство компьютеров и программного обеспечения, но и доступ в Интернет и использование информационных ресурсов Интернета для ведения бизнеса. Ин- тернет стал инструментом бизнеса, обеспечивающим взаимодействие компании с деловыми партнерами - поставщиками, заказчиками, потребителями и др.

Возникла единая для поставщика, производителя и потребителя цепочка управления производственными процессами, что существенно снижает операци- онные расходы и повышает эффективность процесса производства. Технологии Интернета обусловили появление нового понятия «электронный бизнес» (elec- tronic business, е-business), обозначающего использование информационных тех- нологий для взаимодействия деловых партнеров, включая понятие электронной коммерции, относящееся только к осуществлению коммерческих сделок. Отсюда разграничение следующих понятий.

• Электронный бизнес, ориентированный на бизнес-партнера (Business to Business, В2В), подразумевающий область экономической деятельности в информационном пространстве при формировании эффективных и долго- срочных связей с партнерами по производственно-хозяйственному циклу.

• Электронный бизнес, ориентированный на конечного пользователя (Busi- ness to Customer, В2С), - область экономической деятельности в инфор- мационном пространстве, ориентированная на удовлетворение потребно- стей конечного потребителя и формирование долгосрочных и устойчивых деловых отношений (в частности, с заказчиком).

• Электронная коммерция (electronic commerce, e-commerce) - установле- ние контактов с контрагентом, заключение контрактов купли-продажи товаров и услуг, лицензионных, арендных и других соглашений, предос- тавление информации с использованием Интернета или иных компью- терных сетей, функционирование которых обеспечивается внешними партнерами (провайдерами).

• Электронное снабжение, электронные закупки (electronic procurement, e-procurement) - это автоматизация и интеграция процесса закупок с ис- пользованием Интернета и корпоративных информационных сетей.

Правильная организация управления электронным бизнесом позволяет ком- паниям добиваться стратегического превосходства над конкурентами, укреплять связи с партнерами, повышать эффективность производства, снижать его из- держки и оптимизировать использование трудовых ресурсов.

Развитие глобальной информационной инфраструктуры привело к коренным изменениям условий ведения бизнеса крупными компаниями. Это выражается в изменении концепции оперативного управления производством; установлении длительных и устойчивых отношений с деловыми партнерами; повышении эф- фективности маркетинговой деятельности и планирования, в особенности страте- гического.

Электронный бизнес позволяет фирме сокращать продолжительность произ- водственно-сбытового цикла, снижать затраты в процессе основной экономиче- ской деятельности, повышать качество товаров и услуг, предоставляемых клиентам, и, следовательно, повышать конкурентоспособность фирмы на мировом рынке.

Глава 7. Информационное обеспечение менеджмента 171

Важное значение придается развитию процессов управления электронным документооборотом, а именно:

• выставлению счетов по предварительно разработанным формам; составле- нию внутренней отчетности на основе автоматизированного анализа ин- формационных потоков; системе анализа внутренней отчетности;

• осуществлению платежей в онлайновом режиме и электронных переводов денежных средств, включая транснациональные платежи и расчеты;

• автоматизации системы налогообложения в материнской компании и в

зарубежных дочерних компаниях;

• таможенной и акцизной отчетности, международной банковской дея- тельности.

На базе электронного документооборота происходит совершенствование тех- нологии управления как в области принятия решений по функциональным во- просам, так и в оперативном управлении производством.

Для обозначения внутрифирменных информационных систем обычно исполь- зуется аббревиатура ERP (или КИС - корпоративная информационная система). Она применяется для подготовки и принятия решений крупными международ- ными компаниями на глобальной основе и становится неотъемлемой частью об- щей стратегии бизнеса: планирования, финансового учета, оперативной произ- водственно-сбытовой деятельности.

Корпоративная сеть, использующая технологии и стандарты Интернета, получи- ла название «интранет» (intranet, или сеть intranet). Она обеспечивает эффективный доступ работников компании к внутрикорпоративной информации. Интранет при- меняется в целях доступа к корпоративным документам, телефонным справочникам, кадровой информации, для распространения программного обеспечения, для осуще- ствления деятельности рабочих групп и проведения внутрикорпорационных совеща- ний, обучения работников и повышения их профессиональной квалификации. Ин- транет - закрытая внутрикорпорационная сеть. Она используется исключительно во внутрифирменном управлении работниками компании.

Наряду с сетью интранет в крупных компаниях существует сеть экстранет (ex- tranet, или сеть extranet), обеспечивающая экономические связи компании с внешними клиентами - поставщиками, субпоставщиками, заказчиками, потре- бителями, другими деловыми партнерами, которым предоставляется выборочный доступ к информационной системе компании.

В некоторых компаниях регулирование связей с клиентами на основе исполь- зования информационных технологий выделено в особую область деятельности - управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM). Она подразумевает наличие единого хранилища данных по всем фактам взаимодействия с клиентами и постоянный анализ собранной информации в це- лях подготовки решений, направленных на повышение эффективности деятель- ности компании и разработку программ привлечения заказчиков.

Для использования информационных ресурсов Интернета фирмы создают у себя портал (Portal), который является основной точкой входа в Интернет или в корпоративную сеть (корпоративный портал) (Corporate portal), построенную на интранет-технологиях. Портал является первым информационным сервером, на который заходят пользователи. Они имеют возможность получить следующие ус-

Раздел 11. Технология менеджмента

луги: удобную рубрикацию, аннотирование информации; связи с базами данных; профилированные под конкретного пользователя услуги; работу с электронной почтой; доступ к каталогу информационных серверов определенного профиля; использование механизмов поиска. Назначение корпоративного портала состоит в предоставлении работникам компании широкого спектра внешней и внутри- корпоративной информации с учетом пользовательских прав доступа и предпоч- тений.

Корпоративный портал объединяет деловые приложения компании с внеш- ними приложениями, предоставляя доступ к ним из одного начального окна. Де- ловые приложения компании предназначены для работы с электронной почтой, базами данных, совместного пользования файлами, управления документооборо- том и т.д. Внешние приложения - это службы новостей, веб-сайты.

Корпоративный портал обеспечивает избирательную доставку пользователю важной для него информации, осуществляя ее фильтрацию в соответствии с функциями пользователя в компании.

К особенностям и преимуществам использования современных информаци- онных технологий относятся общедоступность сетей, круглосуточный и беспере- бойный доступ к информации, постоянная связь с заказчиками, потребителями и субпоставщиками.

Основные принципы менеджмента •

Демократизация управления •

8.1. Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализу- ются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленче- ской системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централиза- ции и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномо- чий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой ие- рархии. Оптимальным считается подход с централизованными решениями, отно- сящимися к разработке политики (целей и стратегии фирмы в целом), и децен- трализованными решениями, относящимися к оперативному управлению.

Под д е ц е н т р а л и з а ц и е й понимается передача права принятия ре- шений низовому оперативно-хозяйственному звену: производственным отделени- ям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высо- кую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, вы- ступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте пред- полагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под е д и н о н а ч а л и е м понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для при- нятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

К о л л е г и а л ь н о с т ь предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллеги- альность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллеги- альных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является к о л л е к т и в н о с т ь приня- тия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Глава 8. Общие принципы управления международными фирмами 175

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менедже- ры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и пе- риодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за воз- ложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руково- дитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредст- венного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятст- вовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Один из важнейших принципов современного менеджмента - демократиза- ция управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении (Business administration), именуемом нами внутрифирменным, и управлении про- изводством, базирующемся на технологическом процессе производства.

1 Централизованная и децентрализованная формы управления Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продук- ции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом зарубежной деятельности и ее формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие и устойчивые прибыли, высокую конкурен- тоспособность выпускаемой продукции и способствовали бы проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руково- дства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсут- ствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответствен- ность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления обычно используется крупными ком- паниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности.

Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице- президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соот- ветствующих управляющих. Например, вице-президенту, занимающемуся финан- совыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам

176

Раздел 111. Внутрифирменное управление

(снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий на- учно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, исполь- зование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице- президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются не- сколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства про- дукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рын- ке и другой - по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется долж- ность и вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем произ- водственные отделения;

• имеется значительное число функциональных служб (отделов);

• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате ма- теринской компании;

• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производ- ственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления созда- ется комитет управляющих при совете директоров, или исполнительный комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов руково- дства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотре- ние проектов финансирования нового капитального строительства, санкциониро- вание назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей адми- нистрации фирмы.

Децентрализованная форма управления (дивизиональная) предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйствен- ной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и несущих ответственность за получение при- былей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности дея- тельности компании, а также осуществления перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производст- венное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации

Глава 8. Общие принципы управления международными фирмами 177

управления определяется степенью предоставления полномочий или прав приня- тия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по суще- ству централизованное.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значитель- ное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенкла- туру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредст- венные связи с конечными потребителями их продукции.

А. Файоль в свое время писал, что «централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы при- нять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децен- трализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия»1.

2 Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами Харак- терная черта организации управления в современных ТНК - сочетание принци- пов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратеги- ческого порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской ком- пании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управле- ния, в частности за территориально рассредоточенными производственно-хозяй- ственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями в сфере про- изводства и сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности дея- тельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельно- стью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяй- ственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентра- лизованными стали планирование, особенно перспективное, техническая поли- тика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увя- зывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транс- портными операциями.

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программи- рование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций

1 Из доклада на Международном съезде по управлению. Брюссель, сентябрь 1923 г. // Про- блемы теории и практики управления. 1989. o 6. С. 94.

178

Раздел 111. Внутрифирменное управление

и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Использование информационных технологий позволяет высшему руководя- щему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информа- цию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решаю- щую роль в повышении эффективности производства.

Усиление централизации в управлении в основе своей является объективным требованием развития современного производства, неизбежным следствием роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противо- положных тенденций: с одной стороны, происходят объединение и слияние раз- личных производственных процессов в единый технологический процесс, охва- тываемый фирмой, с другой - усиливается тенденция к дальнейшему раздробле- нию, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих условиях возрас- тает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвя- зи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Все это требует целенаправленного управления процессом производства из единого центра, охватываемого рамками фирмы. Следовательно, централизация управле- ния - это не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство. Поэтому дальнейшее по- вышение централизации - важнейшая черта современной стадии развития про- изводства.

Особую организационную проблему управления составляет определение оп- тимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления на выполнение задач в основном централизованного управления, других - децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, кон- троль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специали- зации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относится функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой продукции, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности про- изводства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоя- тельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с

Глава 8. Общие принципы управления международными фирмами 179

банками и промышленными фирмами, осуществления жестких мер контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 1990-е го- ды процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с даль- нейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности таких, как General Motors, General Electric, IBM и др.

Поиск по сайту: