Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствова- ния технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами, среди которых:

дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

поглощение или слияние с другими фирмами;

аренда необходимого оборудования или производственного предприятия; приобретение оборудования вместе с лицензией;

создание совместного предприятия и объединение производственных ресур- сов партнеров;

осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.

Американские компании всем другим способам расширения производствен- ных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практиче- ски не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизнен- ный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производствен- ных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры при- влекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей техноло- гией, а японская фирма - производственными мощностями и системой сбыта. Eсли в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предла- гают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспе- чивает высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фир- мах США можно отнести следующее:

• сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долго- временных обязательствах и оказании взаимных услуг;

• партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои уси-

лия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной по- ставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью дости- жения поставленной цели;

366

Раздел 1V. Управление производством

• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие

«снизу» выходит с собственными показателями и добивается их утвержде- ния. План меняется под влиянием изменения условий;

• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства (персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.);

• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

• границы между различными подразделениями все более стираются благо- даря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструиро- вания, производства и сбыта;

• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьше- нию конфликтов между администрацией и работниками;

• создание на предприятиях рабочих бригад - групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за кон- троль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетче- ризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудо- вания, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его сти-

мулирования;

• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работни- ков в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследо- ваний проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, кото- рые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

О т р и ц а т е л ь н ы е факторы, оказывающие воздействие на эффектив- ность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:

трудности с внедрением новых методов управления производством; обилие инструкций;

предпочтение узким специалистам, а не специалистам широкого профиля; развитие функциональной специализации;

ориентация на получение краткосрочных прибылей; низкий уровень накопления;

рост потребительских расходов; снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управле- нию непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах

Глава 17. Оперативное управление развитием производства 367

прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только позволяет со- кращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расшире- нию участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования, технологи- ческих систем.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из быв- ших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

• при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;

• разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы из- готавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

• при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапро- граммированных отклонений от запланированного процесса и четко рас- считанного хода производственного процесса;

• наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мел- ких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

• для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаружи- вались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управлен- ческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с дру- гом. Здесь процесс разработки новых товаров служит особым инструментом, ко- торый помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

Оценка и факторы повышения

эффективности производства •

Рационализация методов управления производством и методов работы •

Методы оценки эффективности

производственной деятельности •

Оценка эффективности инвестиционного проекта •

18.1. Оценка и факторы повышения эффективности производства

Эффективность производства определяется по конечным результатам функцио- нирования фирмы или ее производственных подразделений и отражает уровень организационно-управленческой деятельности.

Повышение эффективности производства - важнейшая цель, осуществление которой достигается:

• развитием технологической базы производства;

• инновациями в производстве;

• повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции;

• оптимизацией инвестиционной политики;

• совершенствованием структуры производственной системы. Обобщающим критерием экономической эффективности производства слу-

жит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости вы- пускаемой продукции).

Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресур- сами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции1.

Производительность непосредственно связана с технологией и проектирова- нием работ. Технология в современных условиях - важнейший фактор, оказы- вающий воздействие на производительность. Эффективное проектирование работ способствует росту производительности в условиях высокого уровня специализа- ции, что требует создания гибких заданий и правил работы.

Управление производительностью в современных условиях стало важной функцией управления производством.

1 См.: Riggs J., Felix G. Productivity Ьу OЬjectives. - N.J.: Prentice Hall, 1983. Р. 4.

Глава 18. Эффективность производства 369

Система управления производительностью включает:

• измерение и оценку производительности;

• планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения производительности;

• осуществление мер контроля и повышения производительности;

• оценку производительности, ее измерение.

Оценке и измерению производительности придается важное значение в орга- низационно-управленческой деятельности. Именно процесс измерения произво- дительности оказывает реальное воздействие на эффективность управленческой деятельности, поскольку:

• привлекается внимание руководства к проблеме повышения производитель- ности и факторам, оказывающим воздействие на ее уровень;

• участие работников в процессе измерения производительности мотивирует их творческую активность и изыскание резервов повышения производи- тельности;

• количественные оценки производительности делают возможным более конкретный анализ проблемы.

Для измерения производительности устанавливаются определенные коэффи- циенты и индексы. Коэффициенты могут быть трех видов:

• частные факторы, которые учитывают один элемент затрат или один класс элементов затрат (труд, энергию, материалы, информацию):

• многофакторные, учитывающие несколько классов;

• совокупные факторные, учитывающие по возможности все элементы за- трат.

Индексы используются для оценки динамики производительности за сопо- ставимые периоды времени. Например, подразделение фирмы Honeywell по аэро- космическому и оборонному производству использует более 150 коэффициентов и по каждому из них несколько индексов.

На практике обычно применяют три модели системы измерения производи- тельности, использующие нормативный, многокритериальный и многофактор- ный методы.

Система измерения производительности должна удовлетворять следующим требованиям:

• быть простой и удобной;

• вписываться в процесс управления и способствовать принятию решений;

• быть ориентированной на выявление узких мест, неблагополучных участков, где существуют наибольшие возможности повышения производительности;

• четко выявлять возможные нежелательные последствия программы изме- рения производительности;

• выявлять недостатки и положительные моменты в оценке производительности. Можно оценить производительность фирмы (производственного подразделе-

ния) в целом или труда отдельного работника.

При оценке производительности оперируют следующими понятиями:

• производительность (productivity) - количественное выражение - объем выпуска продукции, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле - относительная эффективность и экономичность организации;

Раздел IV. Управление производством

• производительность (productivity) - фактическая выработка или объем продукции, изготовленной за единицу отработанного времени;

• производительность труда (labor productivity) - выработка работающего или группы работающих за единицу времени, обычно в сравнении с уста- новленной нормой или ожидаемой выработкой;

• производительность рабочего (performance) - определяется квалификаци- ей и напряженностью труда рабочего при существующих условиях. Она ха- рактеризуется показателями выполнения норм или описательными харак- теристиками: высокая, средняя, низкая;

• оценка производительности рабочего (performance rating) - сравнение фак- тической производительности рабочего с нормальной производительностью по конкретным значениям некоторой совокупности признаков. Применяют- ся различные методы оценки производительности рабочего, различающиеся главным образом критерием, по которому проводится сравнение;

• шкала оценки производительности рабочего (performance - rating scale) - шкала описательных и (или) количественных характеристик, которой пользуются для более объективной оценки и измерения производительно- сти рабочего;

• индекс оценки производительности рабочего (performance - rating factor) - числовой индекс, выражающий отношение наблюдаемой производитель- ности рабочего к ее нормативному уровню;

• нормативный уровень производительности рабочего (performance standard, output standard, production standard) - критерий или контрольный уровень, с которым сравнивается фактический уровень производительности рабочего, необходимый для выполнения задания за установленное по норме время;

• относительный уровень производительности рабочего (performance efficiency) - отношение (обычно в процентах) фактической производительности к нор- мативной, если обе исчисляются по одному принципу.

Термин «производительность рабочего» (performance) иногда применяется вместо термина «интенсивность труда». Он отражает интенсивность труда с уче- том таких индивидуальных особенностей того или иного рабочего, как сноровка, мастерство, квалификация и т.д.

Производительность труда по фирме в целом и по производственным подраз- делениям рассчитывается с использованием математических методов и на базе компьютерной техники.

Анализ издержек производства дает возможность определить рентабельность производства путем сопоставления прибыли и затрат. При анализе имеющийся уровень издержек сравнивается с нормативными для выявления сверхнорматив- ных потерь и внесения необходимых коррективов в производственную програм- му. Для оптимизации издержек фирмы:

• уменьшают расход материалов и снижают затраты, применяют более деше- вые материалы, заменители, рационализируют использование материалов;

• проводят организационные изменения в целях сокращения расходов на за- работную плату;

• совершенствуют технологии, обучают персонал, применяют методы авто- матизации и рационализации, обнаруживают и устраняют «узкие места», разрабатывают программы улучшения качества продукции;

Глава 18. Эффективность производства 371

• совершенствуют управление запасами в целях их снижения;

• улучшают использование и оптимизируют загрузку производственного ап- парата (получение заготовок от субпоставщиков вместо собственного про- изводства), сокращают оборотные средства;

• совершенствуют систему разработки новой продукции, улучшают техноло- гию и организацию производства;

• совершенствуют систему сбыта.

Снижение издержек производства - важная сфера организационно-управлен- ческой деятельности и основная область подготовки и принятия управленческих решений. Каждая фирма обычно разрабатывает свою программу снижения из- держек производства, реализация которой предполагает:

• обеспечение правильного отношения к программе работников и проведе- ние систематической экономии финансовых, материальных и трудовых ре- сурсов на всех этапах производственного процесса;

• выбор видов затрат, подлежащих снижению;

• формулирование конкретных заданий работникам; выявление двух или трех конкретных составляющих расходов и ведение их специального учета; осуществление постоянного контроля за снижением этих расходов;

• заинтересованность работников в реализации программы, представление ими рациональных предложений;

• систематический контроль за состоянием каждого элемента затрат;

• разработку новых методов и процедур работ, контроль за их внедрением и соблюдением.

В управлении издержками производства используются следующие понятия:

• нормативные издержки (standard cost) - средние ожидаемые издержки вы- полнения операции, процесса или изготовления изделия (включающие за- траты на рабочую силу и материалы, а также накладные расходы), рассчи- танные на основе либо отчетных издержек за предыдущий период, либо плановых расчетов, либо данных технических норм;

• фактические издержки (actual cost) - издержки производства детали или группы деталей либо изделий, рассчитанные с применяемой степенью дос- товерности. В них входят все прямые издержки на рабочую силу и мате- риалы, а также некоторая сумма косвенных расходов, исчисленная на ос- нове принятой системы их распределения;

• издержки на рабочую силу (lаbоr cost) - часть общих издержек на производ- ство товаров, услуг и т.п., относящаяся к заработной плате. Обычно по этой статье учитывается заработная плата только производственных рабочих, од- нако возможно включение заработной платы и вспомогательных рабочих.

Поиск по сайту: