Организационные формы. инновационного менеджмента

инновационного менеджмента

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности про- цесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всеми уровнями управле- ния, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно- сбытовой цепи.

В 1980-е годы начали возникать и развиваться интегрированные системы управления процессом инновации, выделившиеся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда иннова- ционные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и про- граммы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших ма- шиностроительных компаниях (IBM, General Electric, Matsusita, Mitsu isi, Sony). Их задача - обособление подразделений, занимающихся нововведениями и пер- спективными направлениями развития фирмы, в целях упрощения процесса при- нятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение нов- шеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от воз- никновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусмат- ривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленче- ской структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 1970-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управле- ния, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные

Глава 19. Инновационный менеджмент 397

исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел про- изводства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию ново- введения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия в предыду- щих стадиях создания продукта. Следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специали- зации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финан- сирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов из- делий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время ши- рокое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 1980-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую оче- редь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоя- тельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на раз- ных уровнях управления.

Система управления процессом инновации Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений - сове- тов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координа- ции инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений от- делов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инноваци- онной деятельностью;

• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулиро- вания инновационной деятельности;

• организацию консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключе- вых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Раздел IV. Управление производством

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отде- лов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производ- ственных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической дея- тельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области но- вовведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координа- ционные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие коор- динацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и коор- динацию инновационной деятельности, проводимой в различных производствен- ных отделениях, а также в других центральных службах.

В некоторых компаниях (General Motors, АTT, Nissan, Tosi a) такие задачи выполняют инженерные службы или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (Dow Chemical, General Electric, Ford Motor).

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных от- делений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совме- стные обсуждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в произ- водственные отделения, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуще- ствляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разра- ботке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или про- екта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредст- венно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной ос- нове, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) груп- пы создаются на разные сроки: от двух-трех до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором

изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разра- ботку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основан- ный на децентрализации внутрифирменного управления.

Глава 19. Инновационный менеджмент 399

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разра- ботки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы по 10-15 человек (например, у фирм IBM, Sony, Matsusita), а затем они могут преобразовываться в самостоя- тельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы IBM насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у IBM создаются вре- менные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделе- ний, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров уста- навливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предпо- лагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непо- средственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой про- дукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производ- ственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осущест- вляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинте- ресованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабора- торий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего произ- водственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложени- ях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впослед- ствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные меж- фирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внед- рения новой продукции в серийное производство. Например, в компании General

Раздел IV. Управление производством

Electric за счет централизованных фондов финансируются исследования и разра- ботки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств созда- ются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут исполь- зоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фир- мы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях соз- даются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с по- требностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных ком- паниях (например, Mitsu isi) в составе исследователей, управляющих, представи- телей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

Поиск по сайту: