Ценовая политика

Разработка ценовой политики в производственном отделении крупной промышлен- ной фирмы - ТНК представляет значительную сложность и предполагает:

• ориентацию на стратегию глобальной (единой) ценовой политики, выраба- тываемой в рамках фирмы в целом на высшем уровне управления;

• выработку основных направлений ценовой политики в зависимости от це- лей и стратегии производственного отделения;

• формирование принципов ценообразования;

• определение уровня прибыли и рентабельности.

Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен, в особенности при разработке новой продукции. Они сами могут определять требо- вания к сырью и материалам, закупаемым у внешних контрагентов или получае- мым по внутрикорпорационным поставкам, и в своих калькуляциях определять возможный уровень этих цен, расходы на изучение рынка, организацию системы сбыта, рекламу, административные и другие накладные расходы по центру прибы- ли. При определении предполагаемого уровня цен на новую продукцию в основу кладутся результаты комплексного исследования рынка и перспектив его развития, которые содержатся в программах маркетинга по каждому отдельному продукту или группе товаров, входящих в номенклатуру соответствующего центра прибыли. Предложения относительно уровня цен на новую продукцию представляются выс- шему руководству фирмы, которое на их основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию с учетом таких факторов, как норма прибыли по каждому подразделению и фирме в целом, произведенные затраты на научные исследования и разработки, совершенствование аппарата управления и др.

Глобальная (единая) политика цен, определяемая высшим звеном управления, широко используется в целях максимизации прибыли на всех стадиях внедрения новой продукции на рынок и раздела рынков между отдельными подразделения- ми фирмы.

ТНК в централизованном порядке проводят гибкую политику цен, направ- ленную на установление в рамках фирмы таких цен, которые вели бы к миниму- му издержек производства при данном выпуске продукции, способствовали бы получению устойчивой прибыли, причем не по каждому отдельному подразделе- нию, а по фирме в целом, а также обеспечивали бы высокую конкурентоспособ- ность товаров. При этом зарубежные филиалы и дочерние компании рассматри- ваются как составная часть ТНК, на них распространяется действие глобальной политики цен, проводимой с учетом конкретных условий каждой страны, имею- щей особенности в отношении государственного регулирования цен, политики налогообложения, таможенного режима, степени монополизации рынка, каналов и методов сбыта.

Проведение глобальной политики предполагает, что высшее руководство фирмы разрабатывает методологические принципы построения цен, определяет их структуру и уровень как в отношениях с внешними контрагентами, так и во внутрифирменных поставках. Глобальная политика цен обычно разрабатывается на длительный период в рамках стратегического плана развития фирмы, однако

З1О

Раздел 111. Внутрифирменное управление

она постоянно пересматривается под влиянием условий, складывающихся на ми- ровом рынке, применительно к каждому конкретному конечному продукту, а также продуктам, поставляемым по внутрикорпорационным каналам.

В соответствии с глобальной политикой цен разрабатывается практика борь- бы за рынки сбыта, осуществляются манипуляции с трансфертными ценами в целях получения устойчивых прибылей, раздел рынков и сфер влияния между родственными предприятиями.

Гибкость проводимой ТНК политики цен во многом определяется сочетанием в управлении принципов централизации и децентрализации. В некоторых компа- ниях высшее руководство само разрабатывает стандартную методологию ценооб- разования и устанавливает единые базисы цен на каждое изделие во всемирном масштабе. Отклонения от них допускаются, если только они вызваны конкрет- ными условиями рынка (разницей в издержках производства и транспортировки, требованиях потребителей, условиях спроса, конкуренции, наличия на рынке субсидируемых цен). В этом случае гибкость цен достигается при помощи скидок (надбавок) к прейскурантной цене.

В других ТНК высшее руководство, оставляя за собой вопросы разработки стратегии и методов установления рыночных цен, предоставляет производствен- ным отделениям, зарубежным филиалам и дочерним компаниям, выступающим центрами прибыли, значительную свободу в ценообразовании с учетом страновых различий в издержках производства, требованиях потребителей, рыночного спро- са, правительственного регулирования и других факторов.

Основные направления ценовой политики. В зависимости от целей и стратегии, разрабатываемых в производственном отделении, определяются основные на- правления ценовой политики, а именно: ориентация на обеспечение рентабель- ности производства, на уровень качества товара, на рыночные условия (спрос) и конкуренцию, на сохранение или увеличение рыночной доли, на стабильность, устойчивость цен на очередной плановый период.

Ориентация на обеспечение рентабельности производства предполагает тесную увязку уровня цены со всеми показателями хозяйственной деятельности фирмы, выступающими как ценообразующие факторы: ростом объемов производства и продаж, улучшением технологии производства, сокращением издержек производ- ства и обращения, повышением норм загрузки оборудования, высоким уровнем затрат на научные исследования и разработки.

Важную роль играет определение ценовой политики на перспективу на осно- ве последовательного расчета валового дохода фирмы и целевой прибыли.

Ориентация на уровень качества товара предполагает, что цена зависит от технико-экономических показателей товара, а также от его полезности, прочно- сти, стадии жизненного цикла, сферы применения.

При ориентации на рыночные условия компания в своей ценовой политике учи- тывает уровень рыночного спроса, его устойчивость, насколько рыночный спрос превышает предложение, уровень конкуренции и рыночные позиции фирм-кон- курентов, долю рынка и рыночные позиции своей фирмы по отношению к фирме- лидеру, степень свободы фирмы в установлении уровня рыночных цен на свою продукцию или следование за лидером. Важную роль при определении направле- ний ценовой политики играет сбытовая политика фирмы, а именно, каналы и ме- тоды сбыта, так как на долю издержек обращения приходится более половины ры-

Глава 1З. Экономические методы управления в менеджменте З11

ночной цены товара. Например, на долю издержек обращения в японских компа- ниях приходится 56% розничной цены цветного телевизора и 65% розничной цены косметики.

Ориентация на стабилизацию цен, устойчивость их уровня определяется целями и стратегией фирмы на перспективу, когда она проявляет заинтересованность в дости- жении намеченных плановых показателей и в конечном итоге - устойчивой прибы- ли. Определенную устойчивость цен обеспечивают их установление до выпуска про- дукции, а не после ее выхода на рынок, а также механизм трансфертных цен.

Формирование принципов ценообразования предполагает определение методики расчета и вида цены. В основу расчета цены могут быть положены издержки производства плюс прибыль, цена может также основываться на сложившихся рыночных условиях.

По видам цены можно классифицировать следующим образом:

• цена производителя - прейскурантная, контрактная, расчетная;

• цена рыночная - мировая, монопольная, картельная, цена предложения, цена спроса;

• цена для покупателя - цена потребления, оптовая, розничная, справочная;

• цена статистическая - среднестатистическая экспортная, импортная, те- кущая, неизменная.

Определение уровня цены предполагает дифференциацию продукции прежде всего по степени ее новизны, стадии жизненного цикла и рыночных позиций: новая продукция, усовершенствованная, модифицированная, традиционная, имеющая на рынке конкурентоспособные аналоги.

Цены на новую продукцию обычно устанавливают еще на стадии обоснования необходимости научной разработки и проектирования конкретного продукта, что является важной составной частью программы маркетинга. Эта цена уточняется при внедрении продукта на рынок, причем в зависимости от совокупности раз- личных внешних условий цена на новый продукт может быть установлена наме- ренно либо завышенной («цена снятия сливок»), либо заниженной («цена про- никновения», или «цена прорыва»).

Политика завышенной цены предусматривает установление максимально высо- кого уровня цены на стадии внедрения принципиально нового продукта на ры- нок, и затем, по мере роста масштабов производства, осуществляется ее посте- пенное снижение.

Политика заниженной цены предусматривает установление первоначально низкой цены (иногда даже убыточной) с целью завоевать доминирующее поло- жение на рынке в условиях острой конкуренции и затем, по мере внедрения на рынок, - ее постепенное повышение. Стимулируя путем занижения цены сбыт новых продуктов, фирма обеспечивает расширение производства и рост массы прибыли.

Для современных условий наиболее обычна политика завышенной цены. Она рассчитана на получение устойчивой прибыли уже на первой стадии внедрения продукта и применяется в отношении товаров массового спроса. Политика зани- женной цены чаще всего используется для завоевания рынков промышленных полуфабрикатов и компонентов.

Особенности формирования цен на конкретную конечную продукцию опреде- ляются в первую очередь ее назначением (идет ли она на удовлетворение личных

З12

Раздел 111. Внутрифирменное управление

или производственных потребностей), характером сырья и материалов, которые используются при ее изготовлении, а также обычаями установления мировых цен на эти товары. Важную роль играют также сам характер продукции, степень слож- ности технологического процесса и взаимозависимости отдельных подразделений в выпуске конечного продукта. Эти факторы оказывают влияние на вид устанавли- ваемой цены, ее структуру исходя из стратегии цен, проводимой фирмой.

Цены на усовершенствованную продукцию устанавливаются с учетом цены и ка- чественных характеристик базового товара. Улучшение потребительских свойств отражается на цене товара через систему доплат и надбавок, размер которых диф- ференцируется в зависимости от дополнительных затрат производителем, финан- совых средств на модификацию изделия и изменение технологического процесса, улучшение потребительских свойств товара и экономии, получаемой от его экс- плуатации.

Цены на традиционную выпускаемую продукцию, подлежащую унификации, со- держатся либо в прейскурантах фирмы, либо регулярно публикуются как спра- вочные цены. Уровень таких цен обычно устанавливается путем предоставления покупателю различных скидок с цены. Виды скидок, предоставляемых производи- телем оптовым и розничным торговцам, можно систематизировать следующим образом:

1) скидка на проданный объем товара. Она дается на общую массу продан- ных в течение месяца товаров, а не на партию заказанных товаров, и мо- жет достигать 6% и более, особенно для крупных оптовиков;

2) скидка за достижение цели дается, когда достигнут согласованный объем рыночных продаж. Обычно такая скидка составляет 1-3% объема продаж;

3) скидка за большие объемы продаж и сотрудничество с производителем обычно составляет 0,5-2%;

4) скидка за ликвидность, когда устанавливаются 1,5%-е скидки на месяч- ные объемы продаж при оплате поставленного товара в течение 40 или 60 дней;

5) специальные скидки за продвижение товара (0,5-1%) во время особых кампаний распродаж;

6) сезонные скидки за раннее получение сезонных товаров (чем раньше тор- говец возьмет товар, тем больший процент скидки он получит);

7) скидка 2% при оплате товара в течение 10 дней при сроке платежа 30 дней.

1-я, 4-я и 6-я скидки широко используются в США, остальные - преимуще- ственно в Японии. Такие скидки широко применяются и во внутрифирменном обороте крупнейших компаний.

На изделия, занимающие монопольное положение на рынке, платежеспособ- ный спрос на которые наивысший, уровень цены ограничен лишь оценкой поку- пателя: для изделий производственного назначения цена должна допускать воз- можность получения потребителем не менее среднеотраслевой нормы прибыли; для товаров потребительского назначения предел цены определяется платежеспо- собным спросом.

Определение уровня прибыли и рентабельности непосредственно зависит от уровня издержек производства и цены конкретных товаров, выпускаемых произ- водственным отделением или фирмой в целом. Нормативная, или целевая норма прибыли устанавливается с учетом той нормы прибыли, которую высшее руково-

Глава 1З. Экономические методы управления в менеджменте З1З

дство считает необходимым получить для обеспечения дальнейшего развития фирмы. Поэтому уровень цены определяется прежде всего исходя из цели дости- жения определенной, заранее запланированной нормы прибыли (отсюда и назва- ние «целевое ценообразование»).

Размеры целевой нормы прибыли определяются высшим руководством с уче- том совокупности факторов: положения фирмы на рынке и перспектив развития его емкости (опасности в случае чрезмерно высокой нормы прибыли внедрения в отрасль новых конкурентов); необходимости финансирования научных исследо- ваний и разработок и осуществления капиталовложений; необходимости выплаты определенного уровня дивидендов и др. На целевой норме прибыли так же, как и на издержках производства, отражается учет фирмой рыночной конъюнктуры в разных странах в кратковременном и долговременном планах. Поэтому для ТНК характерно установление целевой нормы прибыли не на самом высоком уровне, достижимом в каждый данный момент, а в виде некоторой средней, рассчитан- ной на основании показателей за длительный период, включающий годы высо- кой конъюнктуры и годы кризисов. Такой норматив, учитывающий циклические колебания, позволяет получить устойчивый приток прибыли, в конечном счете обеспечивающий максимальную ее величину за период в целом.

Целевая норма прибыли устанавливается на плановый период дифференци- рованно по каждому товару или группе товаров, а чаще всего по отдельному под- разделению, выступающему центром прибыли.

Добиваясь устойчивой прибыли по фирме в целом в условиях высокой степе- ни децентрализации управления, центры прибыли могут наделяться ответствен- ностью за рентабельность производства, и каждое подразделение само должно стремиться к получению наиболее высокой прибыли.

Проведение такой политики предполагает предоставление производственным отделениям и зарубежным дочерним компаниям самостоятельности в установле- нии трансфертных цен, которые обычно приравниваются к уровню рыночных цен, аналогичных тем, которые назначаются внешним контрагентам. Такая сис- тема внутрифирменных отношений служит основой децентрализации управления, и трансфертные цены здесь используются для координации решений по вопро- сам производства и сбыта в интересах фирмы в целом.

Однако значительно чаще в современных условиях ТНК ставит задачу дости- жения каждым центром прибыли именно такой нормы прибыли, которая была ему установлена в централизованном порядке. В этом случае оптимизация при- были для фирмы в целом не влечет за собой оптимизации прибыли для каждого подразделения. Здесь важную роль играет механизм перераспределения прибыли, и поэтому самостоятельность центров прибыли в отношении определения уровня трансфертных цен ограничивается. В этих условиях дочерние компании, высту- пающие как центры прибыли, не являются таковыми в полном смысле. Тенден- ция многих ТНК централизовать принятие решений и планирование часто делает фактически все предприятие центром прибыли.

Значительную трудность представляет установление уровня трансфертных цен, который в конечном итоге определяет возможность реализации всех перечислен- ных выше задач. Трансфертные цены - это условно-расчетные цены, часто

З14

Раздел 111. Внутрифирменное управление

имеющие договорный характер. ТНК используют два основных метода установ- ления уровня этих цен:

• установление трансфертной цены на основе рыночной цены (мировой или цены поставки товара данной фирмой своему наиболее крупному внешнему контрагенту). Расходы на организацию сбыта на своем рынке, транспорти- ровку, рекламу, изучение рынка, а также административные и управленче- ские расходы могут либо вычитаться из этой цены, либо распределяться в определенной пропорции между материнской и дочерней компаниями;

• установление трансфертной цены на основе издержек производства плюс норма прибыли. Характер использования этого метода зависит от степени централизации в управлении. В тех компаниях, где для каждого центра прибыли норма прибыли устанавливается в централизованном порядке, уровень трансфертных цен по каждому подразделению определяется на основе единой политики цен, разрабатываемой в рамках фирмы в целом. В тех же компаниях, где центры прибыли несут ответственность за рента- бельность и оптимизацию нормы прибыли, уровень трансфертных цен ус- танавливается на основе предельных издержек производства на оптималь- ный выпуск продукции или же по мировым рыночным ценам, если рынок является конкурентным.

Трансфертные цены, основанные на мировых рыночных ценах, могут сущест- венно отличаться от цен, основанных на предельных издержках производства. Ко- гда предельные издержки производства существенно ниже, чем средние издержки производства, т.е. при наличии избыточных производственных мощностей, делает- ся корректировка трансфертных цен в сторону их снижения. Американская орга- низация Conference Board на основе специально проведенного исследования уста- новила, что большая часть ТНК основывает трансфертные цены на средней стои- мости (средних издержках производства) или на рыночных ценах. Поэтому для разных центров прибыли может устанавливаться разный уровень нормы прибыли исходя из их издержек производства, загрузки производственных мощностей, усло- вий рынка и политики фирмы в отношении распределения прибылей.

Большая часть компаний устанавливает целевую норму прибыли за вычетом налогов. Получение целевой нормы прибыли означает реализацию сверхприбыли, источником которой служит избыточная прибавочная стоимость, получаемая в результате лучших условий производства, непосредственно связанных с уровнем концентрации производства и капитала. ТНК имеют значительно большие фи- нансовые возможности для технического оснащения своих предприятий на самом современном уровне, разработки новой продукции и обеспечения ей патентной защиты; повышения интенсификации труда; размещения производства в тех странах, где издержки производства ниже. Эти и другие факторы в условиях вы- сокой степени монополизации рынков и установления монопольно высоких цен обеспечивают ТНК получение устойчивых сверхприбылей.

Метод целевого ценообразования используется ТНК как при заключении сде- лок с внешними контрагентами, так и при внутрифирменных поставках. Однако, поскольку этот метод ориентирован на сохранение устойчивых цен в течение оп-

Глава 1З. Экономические методы управления в менеджменте З15

ределенного планового периода, он слабо стимулирует деятельность управляю- щих зарубежными филиалами и дочерними компаниями по приспособлению к спросу и требованиям внешнего рынка в условиях изменяющейся конъюнктуры и усиления конкуренции. Поэтому некоторые компании вносят коррективы в целевую норму прибыли, делая ее подвижной в определенных пределах, чтобы лучше учесть спрос и условия конкуренции на внешнем рынке. Обычно метод целевой прибыли используется при определении уровня фиксированных, чаще всего прейскурантных цен, устанавливаемых также и при определении расчетных цен в сочетании с методом скользящей цены.

Деятельность руководителей дочерних сбытовых компаний может стимулиро- ваться путем предоставления скидок с цены на поставляемую материнской ком- панией продукцию. За счет этих сумм покрываются издержки по организации сбыта. Реализация плановых показателей по прибыли достигается за счет исполь- зования различных методов неценовой конкуренции, в разработке и применении которых им предоставляется полная свобода. Среди таких методов наибольшее значение приобретает обновление выпускаемой продукции за счет смены моде- лей и расширения ассортимента, совершенствования системы организации сбы- та, послепродажного технического обслуживания, рекламы, потребительского кредита. Поэтому повышение результатов деятельности зарубежных филиалов и дочерних компаний достигается за счет расширения ими объемов продаж, а не повышения цен.

Конечная цель ценовой политики - определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли, или по всей фирме. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, ежегодный при- рост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавли- ваться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указани- ем валютного курса для перевода) в виде планов-заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается большое зна- чение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централи- зации в управлении. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи с расширившимся использованием ими местных источников финансирования.

Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, и всей фирмы придается тако- му показателю, как норма прибыли, рассчитанная по отношению к инвестирован- ному капиталу, к активам или продажам.

При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал по- следний определяется по-разному:

как собственный капитал (общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств);

как собственные средства плюс долгосрочный долг;

как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость ос- новного капитала).

З16

Раздел 111. Внутрифирменное управление

В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важ- нейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово- отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке ре- зультатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от уровня централизации в управлении цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавли- ваться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению диф- ференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для ка- ждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установлен- ных пределах, причем предполагается, что зарубежные дочерние компании долж- ны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласо- вываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. Однако в том и в другом случае высшее звено управления разрабатывает цели по прибыли для всей фирмы.

Системный подход к управлению производством •

Управление операциями •

Производство как система •

14.1. Системный подход к управлению производством

Системный подход - это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на разви- тие таких комплексов и систему управления ими.

Системный подход служит необходимым условием использования математиче- ских методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специ- фических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а следовательно, и организацию.

Каждая система имеет свои, присущие ей особенности, свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы, свою способ- ность реагировать на различного рода воздействия.

Производственные объекты представляют собой сложные иерархические сис- темы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: предприятие, цех, производственный участок, участок «человек-машина».

Работы по организации и управлению производством состоят в проектирова- нии и обеспечении функционирования систем. Они включают:

• установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;

• создание условий согласованного развития элементов системы и дости- жения тех целей, для реализации которых она предназначена;

• создание механизма, обеспечивающего это согласование;

• организационное построение органов управления, разработку методов и приемов управления системой.

Системный подход к управлению производством получил наибольшее рас- пространение в США и используется практически во всех странах. Он предпола- гает рассмотрение фирмы как сложной системы, состоящей из различных под- систем (производственных отделений, предприятий), функции которых зависят от стоящих перед каждой из подсистем целей и задач. Этим обусловлена класси- фикация подсистем, составляющих либо организационную структуру фирмы, ли- бо производственную.

Глава 14. Методологические основы управления производством 319

Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно меж- ду собой увязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассмат- ривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных эле- ментов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает отно- сительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со сре- дой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Для выражения сути системы используются различные средства: графические, матричные, математические, «дерево решений» и др. Каждое из этих средств не мо- жет полностью отразить суть системы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов. Всестороннее изучение связей элементов (подсистем) необходимо для по- строения модели объекта управления - фирмы или предприятия. Эксперименты с моделью дают возможность совершенствовать управленческие решения, т.е.

находить пути наиболее эффективного достижения общих целей.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разра- ботка планов диверсифицированного и децентрализованного производства под- чиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, состав- ляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил раз- витие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизо- ванных информационных систем.

Использование компьютерной техники на основе системного подхода позво- ляет совершенствовать методы и структуру управления производством.

Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления как процедуры или процесса принятия управленческих решений.

1 Принятие управленческих решений Принятие управленческих решений (managerial decision making) - это выбор одного курса действия из альтернативных вариан- тов. Под управленческим решением понимаются действия руководителя в целях выбора оптимального действия при наличии по крайней мере двух вариантов. Сложность выбора решений повышается по мере увеличения числа вариантов. Потребность в принятии решений определяется наличием проблем в производст- венной и коммерческой деятельности фирмы.

Процесс принятия управленческих решений включает следующие этапы:

• анализ вариантов;

• оценку достижений и потерь по каждому варианту;

• оценку фактических результатов осуществляемых решений.

Принятию любого управленческого решения предшествует экономический ана- лиз, направленный на изучение вариантов. Критерием принятия решения служит выбор наиболее экономичного варианта.

Повышение роли экономического анализа в принятии решений привело к использованию системного анализа, что было обусловлено коренными измене- ниями в управлении производством:

• переходом от текущего управления процессами к стратегическому, пер- спективному;

• переходом от обособленных частных подсистем к комплексной системе;

Раздел IV. Управление производством

• повышением гибкости и оперативности при освоении новых изделий, процессов, рынков;

• переходом от анализа отдельных случаев к систематическому анализу ва- риантов решений;

• переходом от подсчета отдельных элементов эффективности к комплекс- ной оценке всех факторов;

• применением текущего контроля на основе использования вычислитель- ной техники и экономико-математических методов.

Важнейшими требованиями к управлению стали подготовка и принятие ра- циональных решений на основе экономического анализа с использованием ком- пьютерной техники.

Рациональное решение (decision rational) - это выбор, подкрепленный резуль- татами объективного анализа. В отличие от основанного на суждении рациональ- ное решение не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

Экономический анализ (есоnоmiс аnаlуsis) - это многочисленные методы оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности пред- приятия.

В процессе экономического анализа выявляются цели, устанавливаются их приоритеты, взаимосвязи и противоречия. На основе целей ведется разработка стратегий развития фирмы, производственного отделения, предприятия. Структу- ра фирмы рассматривается как производная от целей. Главное, что было внесено системным подходом, - это обоснование необходимости гибкой организацион- ной структуры, возможности ее программной перестройки.

Наиболее важным в этом направлении считается принцип проектной органи- зации производства, который используется во многих крупнейших американских и в японских компаниях.

Система производства по типу проектов (рrоject conversion system) - это вид производственного процесса, в котором каждая единица продукции уникальна по своей конструкции, выполняемым задачам, месторасположению или по каким- либо другим важным признакам.

Проектная организация вводится на горизонтальном уровне управления фир- мой, пересекая традиционные вертикальные линии подчинения. При этом обра- зуется матричная структура, которая позволяет включать одно подразделение (элемент) в сферу двух или нескольких подсистем.

В проектировании производственных систем выделяют три этапа:

• выявление и определение проблемы;

• построение модели;

• сбор и использование данных, которые позволят совершенствовать проект системы.

Мероприятия по проектированию систем управления в соответствии с вы- двинутыми целями по развитию новых организационных структур рассматрива- ются многими крупными компаниями как часть перспективного планирования.

Системный подход предполагает тесную увязку целей с программами, плана- ми и их реализацией. При этом решается главный вопрос о распределении и ис- пользовании ресурсов, что находит свое выражение в бюджете и финансовой от- четности и обеспечивает информацию, необходимую для рационального плани- рования производства.

Глава 14. Методологические основы управления производством 321

Системный подход неразрывно связан с развитием таких дисциплин, как ки- бернетика, системный анализ, исследования операций, теория решений. Их объе- диняет единая методология, связанная с понятием системы и объекта не как про- стой суммы составляющих его элементов, а как единого развивающегося целого.

Применительно к управлению в современных условиях получили развитие методы системного анализа, исследования операций, синтетические методы внутрифирменного управления, к которым относятся: управление по целям, проектное управление, методы развития организации (изменение структуры, систем, процедур и поведения фирмы).

2 Системный анализ Системный анализ в управлении имеет цель дать лицам, прини- мающим решения, рекомендации по выбору целей и стратегии (с использовани- ем математических методов), направленных на повышение эффективности про- изводства. Системный анализ предполагает сравнение альтернативных курсов действий с точки зрения затрат и эффективности при достижении определенной цели. Обычно такое сравнение осуществляется в форме отыскания альтернативы, которая обеспечивает минимум затрат на достижение некоторых заданных ре- зультатов или, наоборот, пытается привести к максимуму некоторый натураль- ный показатель результатов деятельности при наличии ограничений на затраты средств. Разработка таких оценок носит название анализа «стоимости-эффектив- ности». Различные альтернативы проверяются посредством моделей, которые по- казывают, каких последствий можно ожидать, следуя каждой из альтернатив, а именно: каков уровень затрат и какова степень достижения каждой из постав- ленных целей. Затем используется критерий для взвешивания затрат по отноше- нию к результатам, и таким образом альтернативы могут быть расположены в порядке их предпочтительности.

Процесс анализа включает:

• формулирование проблемы;

• отбор целей;

• составление альтернатив;

• сбор данных;

• построение моделей;

• взвешивание затрат по отношению к результатам. Процесс анализа разбивается на три стадии:

1) формулирование проблемы - выясняются исходные предпосылки, очер- чивается сфера исследования, определяются элементы анализа;

2) исследование - сбор информации и разработка альтернатив;

3) оценка альтернатив. Элементами анализа являются:

• цель (или цели) руководителя, принимающего решения. Это предполагает выявление степени фактического достижения цели при различных вариан- тах решения;

• альтернативы - это способы достижения целей, стратегии, при помощи которых можно качественно и при минимальных затратах достичь постав- ленных целей;

Раздел IV. Управление производством

• затраты - ресурсы, которые могут быть использованы для достижения конкретных целей и не могут быть в дальнейшем использованы для других целей. Большинство затрат принимает денежное выражение, и истинная мера затрат выражается в тех возможностях, которые утрачиваются при использовании ресурсов;

• модель (или модели) - это упрощенное отображение причинно-следствен- ных связей при помощи математических уравнений, программ на ЭВМ, словесного описания ситуации, которая дает возможность оценить пред- стоящие затраты для каждого варианта, а также степень достижения наме- ченных результатов;

• критерий - это правило, в соответствии с которым альтернативы распо- лагаются в порядке их предпочтительности. Он обеспечивает средство для взвешивания стоимости по отношению к эффективности.

В процессе системного анализа рассматривается проблема в целом в тех усло- виях, в которых она действительно возникает. Это предполагает:

• систематическое исследование целей, стоящих перед людьми, принимающи- ми решения, и отыскание обоснованного критерия оценки этих решений;

• сравнение (количественное) затрат, эффективности, риска и сроков по ка- ждому варианту стратегии достижения целей;

• попытку составить лучшие альтернативы и выбрать другие цели, если по- сле проверки прежних целей в этом возникает необходимость.

Следует заметить, что идеи системного анализа о необходимости сравнения затрат и конечных результатов не новы. Они и раньше использовались управ- ляющими при планировании производства. Новое то, что системный анализ представляет собой попытку рассматривать проблему в целом с акцентом на яс- ность анализа, на количественные методы и на выявление неопределенности. Новые также схемы и модели, которые используются как для выяснения послед- ствий различных решений, так и для предотвращения нерациональных действий в ситуации, где связи не могут быть адекватно выражены с помощью математи- ческой модели.

Вследствие усложнения производственного процесса, с одной стороны, и воз- действия внешних факторов, с другой, возрастает значение перспективного стра- тегического планирования. В связи с этим развитие методов системного анализа для обоснования управленческих решений приобретает особое значение. Он предполагает использование единого подхода к выбору целей, поскольку при ре- шении проблем управления выявляются множественность и противоречивость целей, подлежащих уточнению, и необходимость их ранжирования.

Множественность целей и их непостоянство понуждают к поискам такой стратегии, которая обеспечивает удовлетворительную (а не максимальную, так как это невозможно) степень достижения целей, при этом важнейшим условием является гибкость (адаптивность) организационной структуры фирмы.

Системный анализ в управлении обеспечивает всестороннюю оценку целесо- образности новых вложений, комплексный учет факторов, совершенствование информационных потоков и гарантирует большую устойчивость системы и опти- мизацию принятых решений.

В отличие от методов исследования операций методы системного анализа применяются для решения более широкого круга задач. В управлении, в условиях

Глава 14. Методологические основы управления производством 323

неопределенности, многие важные факторы не поддаются количественному вы- ражению и нет однозначного соответствия между поставленными целями и кри- териями эффективности возможных альтернативных вариантов решений. В ходе анализа для оценки различных решений вырабатываются сопоставимые критерии эффективности вариантов.

Важнейшая задача системного анализа - выработка структуры (структуриро- вание) процесса принятия решений посредством тщательного изучения всех су- ществующих факторов, в том числе и интуитивных, которые воздействуют на ситуацию.

Процедура системного анализа определяется следующими принципами:

• придерживаться определенности во всех аспектах анализа;

• определять цели;

• количественно оценить все ключевые факторы, относящиеся к решению поставленной задачи;

• определить экономические последствия каждой рассматриваемой альтер- нативы.

Разграничение методов исследования операций и системного анализа имеет оп- ределенное методологическое значение.

Исследование операций предполагает изучение целенаправленных действий и процессов, поддающихся логико-математической формализации, что на практике непосредственно увязывается с количественными методами.

Основным инструментом исследования операций служит модель. Математи- ческие «операционные» модели используются для решения широкого круга задач управления, которые объединяет наличие определенного критерия оптимально- сти. К наиболее часто встречающимся задачам подобного рода можно отнести составление календарных планов выпуска продукции, задачи диспетчирования, транспортные задачи, задачи управления запасами, эффективного распределения ресурсов.

Методами исследования операций служат планомерный подход, представле- ние функциональных отношений в виде математических моделей в целях получе- ния количественной основы для принятия решений.

Конечный результат исследования операций - выбор оптимального решения из заранее определенного круга альтернатив.

Таким образом, для исследования операций наиболее типична задача эффек- тивного распределения ограниченных ресурсов при известных критериях эффек- тивности, однозначно соответствующих поставленным целям. Модели исследова- ния операций позволяют совершенствовать управленческие решения главным об- разом в сфере оперативного управления (регулирования) производственной дея- тельностью. Компьютерное моделирование в современных условиях стало наиболее мощным средством в системе оперативного управления производством.

Методы исследования операций, в основном линейное программирование, дают большой экономический эффект в решении проблемы управления матери- альными потоками на уровне предприятия.

Понятие «системное управление» характеризует применение системного под- хода как в качестве общей концепции управления, так и к использованию ин- формационно-вычислительных систем.

Раздел IV. Управление производством

В американской литературе под системой применительно к фирме подразуме- вается такое сочетание ее составных частей и такая увязка в ней всех внутренних процессов, которые придают ей качества единого организма, необходимые для оптимального достижения поставленных целей.

Важнейшим инструментом системного управления служит компьютерная тех- ника. Применение ЭВМ, распространяя автоматизацию на область управления фирмой как организацией, позволяет информационно увязывать различные про- цессы деловой активности фирмы, а управление информационными потоками приобретает первостепенное значение для современного производства.

Однако управленческие информационные системы нельзя отождествлять ни с информационной технологией, ни с ЭВМ. Эти системы значительно шире и включают такие связи и отношения, как иерархия организационной структуры, распределение прав и ответственности, методы оценки эффективности работы отдельных подразделений и фирмы в целом.

Термин «целевое управление» служит для обозначения того, что в управлении фирмой используется методология системного подхода. Это предполагает органи- зацию деятельности фирмы на основе конечного целеполагания и комплексного перспективного планирования. Такое планирование требует обратных связей, которые не обеспечиваются только финансовыми показателями. Повышение эф- фективности планирования требует развития аналитических методов для качест- венно-количественного обоснования перспективных целей и усиления контроля за выполнением планов.

Основа применения системного подхода к управлению - информационная сис- тема, которая рассматривается как модель системы управления, поскольку инфор- мация служит средством объединения элементов принятия решений. Применение ЭВМ в сфере оперативного управления производством имеет первостепенное зна- чение, поскольку основная информация может быть интерпретирована количест- венно. Однако возможности ЭВМ ограничены для решения проблем на высших уровнях управления, в вопросах координации различных функций и подразделе- ний. Речь идет главным образом об ограничениях не технического, а социально- экономического порядка, поскольку наряду с формальными связями в организа- ции всегда существуют неформальные связи, не отражаемые в организационной структуре.

Неформальная структура, состоящая из отношений между людьми, традиций, неписаных этических правил и норм, всегда жестче и труднее перестраивается, чем формальная.

Построение моделей с использованием компьютерной техники в современ- ных условиях широко применяется для решения проблем оперативного управле- ния на уровне отдельного предприятия или производственного отделения.

Некоторые ученые в США (Дж. Дирден, Б. Рудвик) считают, что системный подход каждый хороший менеджер использовал веками, что это ново для науки, но не ново для руководства бизнесом. Довольно часто группа аналитиков на компью- терах рассчитывает модели и выдает решения, которые практически ничем не от- личаются от ординарных решений, диктуемых здравым смыслом, но требуют больших затрат времени и средств. В связи с этим крупные компании уделяют большое внимание распределению участия аналитиков и менеджеров в процессе принятия решений. При этом менеджеры должны точно формулировать свои по-

Глава 14. Методологические основы управления производством 325

требности в анализе, а аналитики на основании этих потребностей должны строить модели, исходя из реальных условий, требующих своевременных решений.

При системном подходе к управлению используются следующие понятия 1:

• теория систем (systems theory) - это концепция, в соответствии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных це- лей в изменяющейся внешней среде;

• система (system) - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каж- дая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристи- ки целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой;

• система обратной связи (feedback system) в управлении - любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть ис- пользованы руководителями для корректировки отклонений от намеченно- го плана;

• ситуационный подход (contingency approach) - концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой органи- зации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние пере- менные);

• решение (decision) - выбор альтернативы;

• критерии для принятия решения (decision criteria) - нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения;

• цели (objectives) - в организации - конкретные конечные результаты, ко- торых стремится добиться группа, работая вместе. Формальные организа- ции определяют цели через процесс планирования;

• целевое управление (management bу objectives) - процесс, состоящий из че- тырех независимых этапов: выработка формулировки целей; разработка реалистичных планов их достижения; систематический контроль и изме- рение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Поиск по сайту: