Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских международных фирмах

Структура управления крупными международными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции, расширением в результате интернационализации терри- ториальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственно сказываются преобладание в отдельных странах тра- диционно сложившихся типов компаний, различие в законодательстве, регули- рующем хозяйственную деятельность фирм, связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, именно их сочетание определяет особенности организационной структуры управ- ления как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и суще- ствуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организаци- онной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобре- ли многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концен- трации и централизации производства под влиянием научно-технической рево- люции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего от- мечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Раздел 1. Основы менеджмента

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную боль- шинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использо- вание американского опыта в формировании организационной структуры управ- ления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высокодиверси- фицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам дея- тельности.

Однако наряду с многими общими чертами американские, западноевропей- ские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, кото- рые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных ти- пов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, напри- мер, General Motors, Ford Motor, промышленные предприятия, входящие в про- изводственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производствен- ных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов сня- тия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких ком- паниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально- техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, кон- тролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и Японии производственные отделе- ния играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов дея- тельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяй- ственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответст- венности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратеги- ческие направления развития производственной деятельности в рамках закреп- ленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разра- ботки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее произ- водство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предпри- ятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в консолидированный баланс фирмы. В функции производ- ственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими произ- водственный характер, западноевропейские концерны (в особенности герман- ские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно- производственными компаниями или холдинговыми.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 131

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юри- дически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью опера- тивной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узко- специализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует ко- ординации их деятельности через функции централизованного управления, обес- печивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компа- ний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием, и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 1990-е годы в американском менеджменте наметились существенные изме- нения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспре- делению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирова- ния, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципи- ально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспо- собленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, ох- раны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово- политического характера привели к существенным изменениям в проведении хо- зяйственной политики многих американских компаний.

Для деятельности американских компаний в современных условиях характер- на систематически проводимая перестройка организационных структур как ре- зультат усиления процесса слияний и поглощений.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирм, на- копивших значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса по- средством интеграции специализированных фирм, способных оптимизи- ровать структуру материнской компании;

• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных струк- тур управления. В первой половине 1990-х годов изменили структуру управления две трети американских компаний из числа 500 крупнейших фирм.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно от- личается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответствен- ность за выполнение установленных показателей в условиях директивного пла- нирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллектив- ная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая осо- бенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций бо- лее свободно используют капитал, технологию, организационный и управленче- ский опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее боль-

Раздел 1. Основы менеджмента

шинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, под- чиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-м участием японского капитала и полным контролем за их деятельно- стью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что первостепенное значение они придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем аме- риканские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации ши- роко распространены принципы согласования, координации действий, выработ- ки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, более эффективен, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласова- ния и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязан- ностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работ- ника может постоянно меняться и все они обязаны уметь выполнять лю- бую работу в рамках своей компетенции;

• использование специфической системы управления персоналом, преду- сматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качест- вом продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложе- ний и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руково- дством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стали также более целенаправ- ленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифир- менном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние зарубежные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осу- ществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубеж- ным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидирован- ные финансовые отчеты, что позволяет глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 133

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Япо- нии дочерние компании американских корпораций lBM, Xerox используют япон- ский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются вы- сокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда тех- нологический опыт из американской материнской компании. Их регулярно ко- мандируют в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В осо- бенности это касается высших управляющих, большинство которых японцы. Численность американских представителей в советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладе- ния японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает вы- сокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония соз- дает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструкту- ру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста произво- дительности труда обогнала все другие страны.

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими за- рубежными производственными филиалами и дочерними компаниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачест- венных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего переносится технология производства: высокий уровень эффектив- ности оборудования и контроля за производственным процессом - контроль ка- чества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокра- щение издержек производства. Важное значение придается организации устойчи- вой системы сбыта, предполагающей создание стабильной клиентуры и квалифи- цированного послепродажного обслуживания.

В зависимости от назначения и целей деятельности зарубежные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:

• филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский ры- нок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех фи- лиалов обрабатывающей промышленности;

• филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производствен-

ные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

• филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырь- ем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основ- ном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки ме- стных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся

Раздел 1. Основы менеджмента

своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования фи- нансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиа- лов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым от- ношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей посылают самых высококлассных специалистов, которые занимают руководящие должности, а также используются в качестве руководителей финансового, техни- ческого и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полно- стью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере раз в месяц.

Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акцио- нерном капитале. Так, в зарубежных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих.

Японские управляющие, как правило, монополизируют ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных на- циональностей на руководящие посты.

Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные пла- ны развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годо- вых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и со- средоточено на низовом уровне.

Формирование и ранжирование целей •

Выработка стратегий •

Системы стратегического управления в фирмах США и Японии •

5.1. Формирование и ранжирование целей

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспекти- вы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления де- ловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и пла- нов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-тех- нический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы включает:

• формирование стратегических целей и задач;

• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной дея- тельности;

• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

• выбор стратегии;

• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения ин- формацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяй- ственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воз- действие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурент- ной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно до- биться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются опреде- ленными показателями, как качественными, так и количественными. Качествен- ные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - зада- ниями. Ориентир - по существу более отдаленная цель, которую фирма стремит- ся достичь путем разработки стратегии.

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 137

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, тре- бующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разрабо- танная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависи- мость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ори- ентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звень- ях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным ви- дам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделе- ний на основе общих целей или ориентиров.

1. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы раз- вития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типич- ную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов дея- тельности, определяемом показателями: объемом продаж, уровнем и нормой прибыли (размерами прибыли, нормой прибыли на вложенный капитал или ак- тивы, отношением прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпа- ми ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доходом на одну акцию; до- лей на рынке; структурой капитала, ценой акций, уровнем дивиденда; суммой выплаченной заработной платы; уровнем качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики (расходам на исследование и разработку новых продуктов); потенциала конкурентоспособности (снижению издержек производства, усилению рыночной конкурентоспособности выпускаемых изде- лий, проектированию новых рынков, организации зарубежной деятельности); инвестиционной политики (размерам капиталовложений и их направлению, в том числе в дочерние предприятия); кадровой политики (обеспечению трудовыми ресурсами, их оплате и обучению, подготовке управляющих, технического персо- нала и квалифицированной рабочей силы для зарубежных дочерних компаний, подготовке местных управляющих на высшие руководящие посты в зарубежных филиалах и дочерних компаниях); решения социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продук- ции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информацион- ных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут вы-

Раздел 11. Технология менеджмента

ражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, высту- пающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перево- да) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулиро- вания деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процен- тах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи с расширени- ем использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающе- го центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчи- тываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (те- кущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс дол- госрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контро- ле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавли- ваться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению диф- ференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для ка- ждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установлен- ных пределах, причем предполагается, что зарубежные дочерние компании долж- ны стремиться к достижению его верхнего предела. В децентрализованных ком- паниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласо- вываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рен- табельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений раз- вития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

п о м а р к е т и н г у - достижение определенного уровня продаж в абсо- лютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенк-

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 139

латуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределе- ния и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

в о б л а с т и н а у ч н ы х и с с л е д о в а н и й и р а з р а б о т о к - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требова- ниям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых про- дуктов; совершенствование технического уровня производства;

п о п р о и з в о д с т в у - установление нормативных показателей, обеспе- чивающих более эффективное использование данным подразделением матери- альных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производ- ства и контроль за качеством продукции; производство новой и усовершенство- вание выпускаемой продукции; распределение производства между отдельными зарубежными дочерними компаниями;

в о б л а с т и ф и н а н с о в - определение структуры и источников фи- нансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капита- ловложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компа- ний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспре- деления прибылей, минимизации налогообложения.

3. Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к увеличению продаж и темпов роста компании; повыше- нию доли компании на рынке; росту прибыли и особенно нормы прибыли; вжи- ванию филиала и его вкладу в развитие экономики принимающей страны (росту экспорта, росту доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфаб- рикатами).

Фирма обычно вырабатывает также ключевую цель своей деятельности на дальнюю перспективу, которая именуется концепцией бизнеса, или миссией. Чаще всего в качестве концепции бизнеса фирма выдвигает следующие цели:

• оптимальное удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей;

• обеспечение высокого уровня качества;

• достижение высокого мастерства во всех сферах - в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

• стать высокотехнологичной компанией;

• качество - неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

• профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

• принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;

• честность и открытость, работа в единой команде;

• мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - превосходное место для работы, что она поддерживает и признает инди- видуальные достижения;

• формирование и развитие высокотехнологичного производства, совершен- ствование методов управления качеством и средств контроля;

• обеспечение гарантий стабильности путем преодоления предприниматель- ского риска и приспособления к изменениям внешней среды.

Раздел 11. Технология менеджмента

Примерами ключевых целей могут быть:

• стремление к предоставлению универсальных комплексных услуг теле- фонной связи (компания АТ&Т, США);

• сделать свой продукт абсолютно доступным каждому человеку во всем мире (Coca-Cola, США);

• увеличение стоимости корпорации с 3 млрд до 20 млрд долл. к 2000 г. (Eastman Chemical, США);

• предоставление людям дешевого транспорта (Ford, США).

Поиск по сайту: