Социально-психологические аспекты управления

1 Руководство персоналом и мотивация труда Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления -

функцию руководства персоналом.

Глава 23. Управление персоналом 481

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, ко- ординировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления. Чем сложнее система функций управления, дифференцированнее, тем острее перед руководством вста- ет задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функ- ции, так и в межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершенствования управления.

Важнейшие принципы руководства персоналом - это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руково- дителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласо- вание; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; органи- зация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы опре- деленных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана рабо- ты, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация ру- ководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономи- ческие и социально-психологические методы управления персоналом, а не адми- нистративные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил разви- тие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что ру- ководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу едино- мышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

• стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

• воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание

фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освеща- ются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и

482

Раздел 1V. Управление производством

кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходу- ются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет ис- пользования таких факторов, как:

• хорошая организация рабочих мест;

• рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

• обеспечение стабильности занятости;

• разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются:

• привлечение временных работников в период циклического подъема;

• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

• внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение необхо- димого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их же- лания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников);

• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресур- сами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации со- става работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия ра- ботников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значитель- ный экономический эффект и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъ- юнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. IBM такой практики при- держивается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое пре- кращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко исполь- зуют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помо- гают избегать массовых увольнений рабочих.

2 Социальная система управления и групповой подход к организации работ Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической сис-

Глава 23. Управление персоналом 483

темы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается высокой технической квалификации и способности к обучению, а также опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда проводится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают ра- ботники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаи- модействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производитель-

ности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фир- мами; американские фирмы больше ориентированы на использование традици- онных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться груп- пы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отве- чающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составле- ны обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматрива- ют информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совме- стных предприятиях. Так, американская фирма General Motors и японская фирма Toyota создали в 1984 г. фирму Nummi во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения про- блем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производствен- ные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устра- нения дефектов.

General Motors направила более двух тысяч своих управляющих во Фремонт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь Nummi направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

484

Раздел 1V. Управление производством

В фирме Nummi отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. General Motors стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей Сadillac в Ливо- нии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10-20 человек, кото- рые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работника- ми усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строи- тельство предприятия.

На заводах фирмы LTV в Кливленде (США) была установлена новая гальва- ническая линия стоимостью 135 млн долл. Все рабочие-металлурги были переве- дены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сфор- мированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе при приеме на работу и уволь- нении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой LTV совместно с профсоюзами в течение трех лет.

3 Социально-экономическая политика: разработка и реализация Разработка и проведе- ние социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим на- правлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определен- ные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государ- ственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным по- ложением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различ- ные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования эко- номического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных фор- мах политика доходов применяется с начала 1960-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально- экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные орга- низации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и прези- дентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парла- мент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государст-

Глава 23. Управление персоналом 485

венного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогич- ная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприяти-

ям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролиру- ется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реали- зацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономи- ческую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество в области:

• выработки соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специ- альных вопросах заработной платы и условиях премирования;

• разработки стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

• решения проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использования суб- подрядов, временной и частичной занятости;

• повышения квалификации и расширения профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

• разработки новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

• создания новых производственных систем и осуществления контроля ка- чества продукции в рамках фирмы в целом;

• разработки единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы аль- тернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В США между компаниями Ford и General Motors и объединенным профсою- зом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о за- мене ежегодного 3%-ного повышения заработной платы компенсационным меха- низмом, предполагающим выплату премий в зависимости от получаемой фирмой прибыли.

General Motors и Ford объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директо- ров крупнейших компаний.

486

Раздел 1V. Управление производством

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров Сhrysler и Pan- American1.

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в со- вете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенса- цию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при при- нятии решений в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка ра- ботников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

General Motors и профсоюз автомобилестроителей организовали самый боль-

шой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. чело- век - повременных рабочих фирмы. Ford и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и перепод- готовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в свя- зи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение но- вых методов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтер- ским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики - соци- альное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников по- сле их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контрак- ту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предприни- мателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный про- цент прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализиро- ванная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат ад- министрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязыва- ет администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели мо- жет быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США бы-

1 В США на отраслевом уровне существуют три профсоюза: автомобилестроителей, сталепл а- вильщиков, связистов.

Глава 23. Управление персоналом 487

ло принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую соци- альную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менедже- ров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы; эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейст- ва. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

4 Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведени- ях представлена на рис. 23.1.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 выс- ших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирова- ния (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра дело- вого администрирования.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд долл. на все формы обучения ме- неджменту, в том числе 13 млрд долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии при- дается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою соб- ственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить пере- подготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн долл.

В американской компании Westinghouse разработана система целей, направ- ленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная под- готовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые по- зволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда; на него каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

488

Раздел 1V. Управление производством

Рис. 23.1. Система подготовки кадров менеджеров в США

В основе японской системы профессионального обучения в фирмах лежит концепция «гибкого работника». Ее цель - отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение ква- лификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с об- новлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Большой недостаток программ обучения заключается в отсутствии в них эко- номических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности про- дукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Глава 23. Управление персоналом 489

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обуче- ние оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциа- ция была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и еще 500 привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенст- вования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 аме- риканских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы Xerox обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы IBM, Western Electric, General Motors.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных цен- трах имеют свыше 400 фирм (в том числе IBM), где проводится специализиро- ванная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами IBM, General Motors.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Та- кую форму используют фирмы IBM, General Motors, Hewlett-Packard, Boeing.

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения составляет от 80 до 490 долл. за курс.

Глава 1. Методологические основы менеджмента

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

2. Гроу Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент: Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996 (Бизнес: просто о сложном).

3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основополож- ников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

4. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для ру- ководителей: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2000.

6. Предпринимательство и бизнес: Учеб. пособие. - М.: Маркетинг, 1995.

7. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

8. Райзенберг Б.А. Основы бизнеса. - М.: Ось-89, 1996.

9. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.

11. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.

12. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли Х. Международный бизнес: Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - М.: Норма - ИНФРА-М, 1999.

14. Международный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб.: Питер, 2000.

15. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

16. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. М.М. Максимцова, Л.Ф. Никули- на. - М.: ЮНИТИ, 2002.

17. Лафта Дж. К. Менеджмент. - М.: КноРус, 2002.

18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999.

19. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент, теория и практика. - СПб.: Питер, 2000.

20. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. - СПб.: Питер, 2002.

Поиск по сайту: