Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• общее руководство принятием решений;

• правила принятия решений;

• планы в принятии решений;

• принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на осно- ве индивидуального взаимодействия;

• целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодейст-

вие на равных уровнях);

• матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодей- ствия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и воз- можностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в

Глава 6. Принятие и реализация управленческих решений 157

свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, ми- нуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответст- венность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линей- ный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллек- тивных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и изда- ются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реали- зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила ставят цель осуществить координацию между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

О п е р а т и в н ы е п р а в и л а обычно формулируются в среднем управ- ленческом звене в виде различных инструкций.

С т р а т е г и ч е с к и е п р а в и л а, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказ- чиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гаран- тий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формули- руются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

О р г а н и з а ц и о н н ы е п р а в и л а основываются на местном или го- сударственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреж- дениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владель- цев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату выс- ших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лими- ты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы служат средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ре- сурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Пре- имущество планов перед правилами состоит в том, что они более гибки и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы - важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с опре- деления высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе- ния или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Раздел 11. Технология менеджмента

Производственное отделение или СЦХ - это низовой уровень ответственно- сти в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработ- ку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показа- телями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, при- быль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполне- нию. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необ- ходимости внесения коррективов в плановые показатели или применения кон- кретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство произ- водственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе ин- дивидуального взаимодействия осуществляется без согласования с общими руко- водителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в про- изводственных отделениях, находящихся на одном уровне управленческой струк- туры. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель про- екта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принимать соответствующие решения. Довольно часто в производст- венных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это отно- сится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам тех- нологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональ- ных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают ли- нейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для дости- жения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функцио- нальных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

Внутрифирменная система информации •

Технология информационной деятельности •

Аппарат управления внутрифирменной

системой информации •

Информационное обеспечение бизнеса •

7.1. Внутрифирменная система информации

1 Содержание и требования, предъявляемые к информации В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение, которое со- стоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обосно- ванных управленческих решений. Передача информации о положении и деятель- ности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности ТНК, представляющих собой комплексы большого числа повседневно связанных и взаимодействующих пред- приятий, расположенных в разных странах, передача информации является не- пременным и первостепенным фактором нормального функционирования фир- мы. Особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает зада- чи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифир- менным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении све- дений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффектив- ности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства от- клонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая инфор- мация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, техниче- ских новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд, потенциал знаний и технических решений, практическое и свое-

Раздел 11. Технология менеджмента

временное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конку- рентоспособности.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, от- четов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К инфор- мации предъявляются определенные требования:

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, опти- мальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

2 Значение внутрифирменной системы информации, принципы, цели, функции Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифир- менной системы информации, основанной на использовании новейших техниче- ских средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.

Управленческая внутрифирменная информационная система представляет со- бой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.

Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи (связей), собственно информации.

Управленческие информационные системы последовательно реализуют прин- ципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи ин- формации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации «снизу вверх», а также конкретизация информации

«сверху вниз».

Информационный процесс, направленный на получение научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информацион- ных системах унифицирован и базируется на электронно-вычислительной технике. Повышение эффективности использования информационных систем достига- ется путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить число показателей, уменьшить объем информационных потоков, повысить степень ис- пользования информации. Информационное обеспечение предполагает распро- странение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необхо- димой для решения научно-производственных задач; создание наиболее благо- приятных условий для распространения информации, т.е. проведение админист- ративно-организационных, научно-исследовательских и производственных меро-

приятий, обеспечивающих ее эффективное распространение.

Информация и особенно ее автоматизированная обработка - важные факто- ры повышения эффективности производства.

Особую роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача ин-

Глава 7. Информационное обеспечение менеджмента 161

формации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

В 1980-е годы произошел переход от отдельных управленческих информацион- ных систем к созданию единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хра- нения и представления информации (ВСИ). Произошла переориентация всей дея- тельности в сфере обработки информации на обеспечение ее конечной цели: удов- летворение потребностей в информации руководителей на всех уровнях внутри- фирменного управления. В связи с этим главное внимание уделяется точному формулированию вопросов, возникающих в сфере оперативного управления, и по- лучению информации в кратчайшие сроки для принятия необходимых решений. В зависимости от характера и содержания требуемой информации определяются со- ответствующие технические средства и методы обработки информации.

В современных условиях в крупных международных фирмах созданы и эф- фективно действуют информационные системы, обслуживающие процесс подго- товки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: об- работка данных; обработка информации; обработка знаний; реализация интел- лектуальной деятельности.

Для определения эффективности внутрифирменной системы управления во многих фирмах в учете и отчетности стали использовать показатель - отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функ- ционирования внутрифирменной системы информации.

Основные принципы и цели ВСИ:

• определение требований к содержанию информации и ее характеру в зависимости от целенаправленности;

• выработка системы хранения, использования, предоставления информа- ции в централизованном и децентрализованном управлении;

• определение потребностей в технических средствах (в том числе компьютер- ной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении;

• разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;

• проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой ин- формации;

• автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;

• обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках фирмы в целом и ее отдельных подразде- лений;

• автоматизация административно-управленческого труда на основе исполь- зования компьютерной техники.

К важным задачам ВСИ относятся:

• координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых от- четов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по фирме в целом;

• определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;

• определение основных направлений развития технологии обработки ин- формации.

Раздел 11. Технология менеджмента

Определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкрет- ной информации - это трудная задача, и ее решение зависит от опыта и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений.

Автоматизированные управленческие информационные системы призваны на основе быстрой обработки информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:

• определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы;

• определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каж- дого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией;

• централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду тех- нических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;

• определение уровня затрат на использование технических средств в сис- теме информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений, затраты на приобретение магнитных лент, дискет, бумаги и пр.);

• обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления инфор- мации;

• разработка программных средств, прикладных программ.

Поиск по сайту: