Аппарат управления международной деятельностью крупных фирм

Изменения характера и содержания международной деятельности крупных ком- паний обусловили сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностью, которые оказали решающее влияние на изменение организаци- онной структуры и методов управления фирмами в целом.

Международная деятельность крупных компаний не только охватывает экс- портные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за границей, но направлена на развитие зарубежного производства. Это обстоя- тельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за производ- ственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем раз-

Раздел 1. Основы менеджмента

витие зарубежного производства обусловливает потребность взаимоувязки дея- тельности отдельных зарубежных предприятий, раздела между ними рынков сбы- та, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в раз- ных странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рационального снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами зарубежных производст- венных дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то же время создание за границей производственных предприятий ста- вит перед международными компаниями проблему рационального учета специ- фических условий развития производства в каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации международной деятельности с деятельностью всех других подраз- делений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В ре- зультате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. Она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным под- ходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально- технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных пред- приятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной дея- тельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть глобальной стратегии международной компании, направленной на получение устойчивой прибыли.

Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало использо- вание национальных кадров на руководящих постах в зарубежных дочерних компани- ях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к мето- дам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координации их деятельности. Здесь на первый план выступает сочетание в управлении принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление зарубежным ком- паниям известной самостоятельности в применении форм и методов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов, и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития международной компании.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении меж- дународной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны: размеры фирмы, значение и характер ее международной деятельности; степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на зарубежных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потре- бителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

Принципиальное отличие в организационных формах управления междуна- родной деятельностью у различных ТНК состоит в том, выделяется ли управле- ние этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производственными отделениями.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 121

Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компа- нии в целом.

Организационные формы управления международной деятельностью у раз- личных ТНК во многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

1 Специализированные органы управления международной деятельностью крупных фирм В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные спе- циализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппара- та управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления выде- ляются самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение конкретно определенных функций, которые и определяют его место и роль в об- щей организационной структуре управления международной компании.

Орган специализированного управления международной деятельностью вхо- дит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в ие- рархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется центра- лизованное управление международной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления зарубежными операциями зависят в первую очередь от организационной структу- ры управления ТНК в целом.

В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализиро- ванного управления международной деятельностью может быть:

• отдел в центральных службах;

• международное отделение;

• дочерняя компания по управлению международной деятельностью.

Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих зарубежные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятель- ностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предостав- ляющими большую самостоятельность своим зарубежным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставка- ми сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором - международным отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и операция- ми на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы международ- ной деятельности невелики и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входят управление коммерческой дея- тельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и до- черних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом.

Раздел 1. Основы менеджмента

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и ре- гиональные подразделения (сектора, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входят поиск контр- агентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдение за исполнением контракта. Сектора, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран; каждый из них занимается всеми вопросами осуществления и ко- ординации зарубежной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.

Международное отделение (отделение зарубежных операций) как орган специа- лизированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех зарубежных филиалов и дочер- них компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях зарубежных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отде- ление зарубежных операций осуществляется связь зарубежных филиалов и до- черних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т.е. реализуются преимущества международного разделения труда в рам- ках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материн- ской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, пе- рераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в облас- ти ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.

Местоположение международного отделения в материнской компании в зна- чительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью пре- доставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда междуна- родное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материн- ской компании, обычно на одном уровне с производственными отделениями, и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельно- стью зарубежных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдель- ных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как пра- вило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компа- ний по управлению зарубежными предприятиями, которые и выступают центра- ми прибыли.

Управление зарубежными операциями через международное отделение в наи- большей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в последние десятилетия претерпели заметные изменения. Одним из важнейших направлений этих изме- нений была передача функциональной ответственности от международного отде- ления к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразде- лений в международном отделении. Другое важное направление отражает проти-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 123

воположную тенденцию: передачу линейной ответственности, т.е. ответственно- сти за деятельность производственных предприятий, а следовательно, и ответст- венности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов произ- водственным отделениям по продукту с сохранением за международным отделе- нием линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация дея- тельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, ли- цензирования, маркетинга.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, одна- ко при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпус- кающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким на- правлениям. Первое - это создание региональных подразделений в международ- ном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью зарубежных предприятий в определенной группе стран. Эти ре- гиональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тес- ную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих междуна- родные отделения.

Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, - выделение среди региональных подразде- лений европейского региона отделения со штаб-квартирой в одной из западноев- ропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компа- нии, расположенные в странах ЕС.

В некоторых компаниях европейское отделение наделено штабными функ- циями. Для многих американских компаний характерно исключение из междуна- родного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производствен- ные отделения, обслуживающие внутренний рынок, либо выделение Канады в самостоятельное подразделение.

Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответст- венности за прибыли региональным отделениям зарубежных операций и подчи- нение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным усло- виям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные резуль- таты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по меж- дународным операциям.

Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управ- ления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.

Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях междуна- родного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступа- ет органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.

Раздел 1. Основы менеджмента

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК как ор- ган специализированного управления этой деятельностью в отличие от междуна- родного отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собст- венный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управ- ленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней ком- пании является вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой само- стоятельности, и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в реше- нии ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не толь- ко определяет политику и стратегию зарубежных операций в рамках общей поли- тики и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и разви- тия подконтрольных компаний: финансирование, материально-техническое обес- печение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производ- ственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными зарубежными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, ме- жду отдельными зарубежными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подкон- трольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению зарубежными сбытовыми и произ- водственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной дея- тельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличают- ся специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компа- нии также строго индивидуализирована и отражает различные требования к сис- теме управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообра- зия в организационном построении дочерних компаний по управлению зарубеж- ной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.

Будучи специализированным органом управления, такая дочерняя компания составляет органическую часть фирмы, а следовательно, отражает те общие черты и задачи, которые связаны с реализацией целей международной компании в целом. Особенности организации управления международной деятельностью в аме- риканской компании lBM обусловлены в значительной степени спецификой вы- пускаемой продукции и методами ее реализации, что определяет характер и мас- штабы зарубежной производственной деятельности. lBM - крупнейший в мире производитель электронно-вычислительных машин, разработка и создание кото- рых требуют крупных материальных и финансовых затрат, концентрации огром- ных научных сил и высококвалифицированных технических специалистов. При огромных объемах и масштабах зарубежной деятельности, а также специфических

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 125

методах реализации выпускаемой продукции возникает необходимость в тесной увязке деятельности всех подразделений компании, в координации научных ис- следований и разработок, в контроле за их внедрением в производство, в созда- нии системы разнообразных программ технического обеспечения выпускаемых ЭВМ. Поэтому дочерняя компания lBM World Trade, выступающая специализи- рованным органом управления международной деятельностью компании lBM, осуществляет широкий комплекс функций, направленных на координацию всех аспектов работы зарубежных филиалов и дочерних компаний.

Важнейшими функциями lBM World Trade являются: координация деятель- ности зарубежных научно-исследовательских и конструкторских центров, зани- мающихся разработкой новых моделей и отдельных блоков ЭВМ, распределение между ними тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирова- ния; взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической политики корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями но- выми изобретениями, технической документацией и опытом. При этом lBM World Trade согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными службами научных исследований и развития, технологии и конструи- рования. Одновременно lBM World Trade осуществляет контроль за ходом иссле- дований и разработок во всех зарубежных лабораториях и информирует о них материнскую компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое пред- приятие будет внедрять новую разработку в производство.

Другое важное направление деятельности дочерней компании lBM World Trade - специализация дочерних компаний не только по видам выпускаемых ЭВМ, но и по производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим непосредственно связано определение направлений производственного коо- перирования между зарубежными предприятиями, а также между ними и пред- приятиями в США. Все зарубежные предприятия включены в общую для lBM систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности lBM World Trade является координация всей зарубежной деятельности, связанной с реализацией ЭВМ, выпускаемых на пред- приятиях как материнской компании, так и зарубежных дочерних компаний. Она охватывает прежде всего разработку комплекса различных программ решения за- дач при помощи ЭВМ, включая индивидуальные программы для отдельных по- требителей. Поскольку основная форма реализации крупных ЭВМ - предостав- ление их в аренду потребителям, а не непосредственная продажа, lBM продолжа- ет сохранять собственность примерно на 80% выпускаемой продукции. Зарубеж- ные дочерние компании, сдающие ЭВМ в аренду, заинтересованы в обеспечении их правильной эксплуатации, квалифицированном обслуживании и целесообраз- ном использовании. А это предполагает наличие в составе lBM World Trade спе- циальных подразделений, координирующих в этой области деятельность всех за- рубежных дочерних компаний и действующих в тесном контакте с центральной службой обслуживания в материнской компании.

Для усиления внутрикорпорационных функциональных связей в материнской компании имеется штабное подразделение - отделение зарубежных операций для обслуживания двух производственных отделений: отделения по изготовлению центральных процессоров и отделения по производству носителей информации. Отделение зарубежных операций действует как промежуточное звено между ма-

Раздел 1. Основы менеджмента

теринской компанией и lBM World Trade, обеспечивая координацию деятельно- сти между материнской компанией и зарубежными компаниями по персональ- ным компьютерам и оборудованию по обработке данных.

Оперативное руководство деятельностью зарубежных дочерних компаний (все полностью принадлежат lBM) осуществляется двумя подконтрольными lBM World Trade региональными дочерними компаниями lBM World Trade America/Far East Corp. и lBM World Trade Europe/Middle East/Africa Corp. Через эти компании lBM World Trade осуществляет централизованное стратегическое, функциональ- ное и оперативное руководство деятельностью зарубежных предприятий по всем направлениям развития, начиная с разработки новой продукции и кончая обес- печением бесперебойной эксплуатации ЭВМ на предприятиях покупателя (неза- висимо от того, было это оборудование продано или сдано в аренду). Такая орга- низация управления зарубежной деятельностью позволила компании lBM занять доминирующее положение на мировом рынке.

ТНК, использующие для управления международной деятельностью отделе- ния или дочерние компании, ставят целью сосредоточить в одном органе кадры, имеющие опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков, избежать дуб- лирования и дополнительных издержек путем координации зарубежной деятель- ности, планирования и принятия оперативных решений в управлении.

Использование таких органов управления зарубежной деятельностью имеет и ряд недостатков. В частности, существует определенный разрыв между деятель- ностью на внутреннем рынке и за границей, в результате чего компания не мо- жет с максимальной эффективностью использовать общие финансовые ресурсы. Это затрудняет и общефирменное планирование. Кроме того, отделения по про- дукту, обслуживающие внутренний рынок, не предоставляют полностью техниче- скую и другую помощь международному отделению и тем самым затрудняют раз- витие новых продуктов на зарубежных дочерних предприятиях.

Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограничен- ной номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок страны местонахождения или развивающих зарубежное производство в неболь- шом круге стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельностью либо по определенным продуктам, либо по отдельным ре- гионам. Такой подход требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложнению организационной структуры ТНК в целом.

2 Организационные формы экспортно-импортных операций, осуществляемых производ- ственными отделениями международных компаний Организационные формы непо- средственного экспорта в рамках производственных отделений довольно разно- образны. Выбор формы зависит от их размеров; организационной структуры и

формы управления; характера выпускаемой продукции и уровня специализации; объема экспортных операций и масштабов зарубежной деятельности; характера экспортируемой продукции; специфики рынка страны-экспортера; уровня кон- куренции на нем и многих других факторов.

Производственные отделения, использующие функциональную структуру уп- равления, обычно имеют собственный экспортный отдел.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 127

Экспортные отделы создаются для проведения операций по экспорту товаров, производимых на предприятиях в стране производства. Функции экспортных от- делов и их местоположение зависят от формы организации управления, а также от объема экспортных операций. Следует различать два вида экспортных отделов: встроенный и специальный.

В с т р о е н н ы й экспортный отдел создается в отделениях, имеющих срав- нительно небольшой объем экспортных операций. Этот отдел встроен в коммер- ческий аппарат. В функции такого отдела входят только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешние рынки (транспортиров- ка, страхование, техническое обслуживание, реклама и т.д.), осуществляются со- ответствующими отделами коммерческого аппарата. Поэтому экспортный отдел такого типа не имеет своих служащих, занимающихся вопросами упаковки, рек- ламы, кредита, транспорта, бухгалтерии. Всем этим занимаются отделы, ведаю- щие соответствующими вопросами при сбыте товаров на внутреннем рынке.

Встроенный экспортный отдел возглавляется управляющим по экспорту, ко- торый подчиняется непосредственно руководителю производственного отделе- ния, наблюдающему за работой экспортного отдела и контролирующему работу по организации экспорта во всех конторах и отделах. Контроль над экспортными операциями может быть сосредоточен также в экспортном комитете. Этот коми- тет определяет всю внешнеэкономическую политику отделения. Непосредствен- ное проведение экспортных операций возлагается на управляющего по экспорту, который поддерживает связь со всеми другими отделами, следит за исполнением экспортных заказов и соответствием поставляемого товара требованиям рынка.

Экспортный отдел, входящий в коммерческий аппарат, обычно осуществляет только сбыт продукции материнской компании; зарубежным дочерним и ассо- циированным компаниям может быть предоставлено право самостоятельного сбыта продукции на тех рынках, где они находятся. В этом случае они непосред- ственно подчиняются руководителю производственного отделения, который кон- тролирует и координирует их деятельность.

С п е ц и а л ь н ы й экспортный отдел в отличие от встроенного самостоя- тельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, их кредитование и др.). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу, обслуживающую производственное отделение. Специальный отдел иногда называют отделом ме- ждународной торговли или международным отделом.

Специальный экспортный отдел возглавляется управляющим по экспорту, ко- торый наблюдает за всеми экспортными операциями и осуществляет контроль за зарубежными сбытовыми предприятиями (розничными торговцами, агентами по сбыту). На него возлагается также ответственность за продвижение товаров на ино- странные рынки. Вопросами транспортировки экспортных грузов ведает служащий по транспорту, в обязанности которого входит наблюдение за упаковкой и транс- портировкой грузов со специальных складов, предназначенных для экспортных операций. Все счета экспортного отдела, а также официальная документация по экспортным операциям сосредоточиваются у экспортного ревизора. За исключени- ем предоставления кредитов экспортный отдел автономен во всех отношениях.

Раздел 1. Основы менеджмента

Специальный экспортный отдел обычно имеет сектора, построенные по функциональному, территориальному либо товарному принципу.

Экспортный отдел, построенный по функциональному принципу, может иметь в своем составе сектора заказов, транспорта, счетов, рекламы и др. В каждом сек- торе выполняются соответствующие операции по всем экспортным сделкам неза- висимо от страны назначения и вида товара. Эти сектора призваны не только выполнять оперативную работу в соответствии с возложенными на них функция- ми, но и вести сбор информации и снабжать ею оперативных работников в пери- од подготовки и ведения переговоров по совершенствованию международной сделки.

Специальные экспортные отделы, построенные по территориальному прин- ципу, делятся на сектора по странам, каждый из которых занимается всеми во- просами, связанными с торговлей с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара. Иногда выделяются лишь страны - круп- ные контрагенты или группы стран.

Отделы, построенные по отраслевому принципу, имеют сектора по отдельным товарам или группам товаров. Они совершают весь круг операций, связанных с экспортом той или иной группы товаров. Территориальные и товарные сектора обычно имеются у фирм, совершающих значительное количество экспортных операций с широким кругом стран. Фирмы, имеющие небольшой объем экспор- та, обычно ограничиваются в составе экспортного отдела только секторами, по- строенными по функциональному признаку.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произве- денных на предприятиях, входящих в производственное отделение, по согласо- ванным ценам, ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспорти- ровку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты так же, как и всякий другой покупатель. Довольно часто крупные фирмы создают не одну, а несколько до- черних экспортных компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

Производственные отделения как самостоятельные оперативно-хозяйствен- ные подразделения осуществляют непосредственные импортные операции через собственные каналы, минуя посредников. К непосредственному импорту прибе-

гают обычно отделения, постоянно закупающие сырье, топливо, материалы, обо- рудование для своих заводов. Организационные формы осуществления импорт- ных операций, так же как и операций по экспорту, весьма разнообразны и во многом зависят от объема и характера совершаемых операций, структуры управ- ления, наличия собственных источников снабжения.

Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда отделение имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сы- рья и материалов за границей. Структура импортного аппарата, так же как и экс- портного, зависит в первую очередь от объема и характера совершаемых импорт- ных операций. Импортный аппарат создается как в стране импортера, так и за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата в стране импортера являются в с т р о е н н ы е импортные отделы. Они создают- ся внутри отделов снабжения или отделов закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке у местных производителей.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 129

Отделения с большим объемом импортных операций могут иметь в своем со- ставе специальные импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения: закупочное и административное. Функции з а к у п о ч н о г о отделения: обра- ботка полученных образцов, подготовка поездок представителей за границу для закупки товаров, поддержание связей с закупочными конторами за границей, информация иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране им- порта, выдача заказов, ведение корреспонденции. А д м и н и с т р а т и в н о е отделение оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщи- ков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформ- лением финансовых документов, за переводом денег. Специальный импортный отдел возглавляет управляющий по импорту, который должен хорошо знать то- вар, торгово-политические условия своей страны и технику торговли.

Поиск по сайту: