Сбытовая политика и организация сбыта

В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной сис- темы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рын- кам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэто- му разработка сбытовой политики имеет цель определить оптимальные направле- ния и средства, необходимые для обеспечения наибольшей эффективности про- цесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организацион- ных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказываю- щих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рек- ламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, вре- мени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого эле- мента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товаро-

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 431

движения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта. Ор- ганизация сбыта в системе маркетинга играет весьма важную роль и в том смыс- ле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, служит источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбыто- вой политики - основа программы маркетинга как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расче- тов окажется, что расходы по реализации нового товара чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство про- изводственным отделением может принять решение о нецелесообразности даль- нейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Специалисты- маркетологи могут не только определить будущую прибыльность изделия, но и внести свои предложения о модификации и о новых сферах использования соот- ветствующих изделий.

При формировании сбытовой политики фирмы большое значение имеет со- вершенствование методов работы с конечными потребителями. При этом основ- ная роль отводится оценке затрат на внедрение технических средств обслужива- ния покупателей (получение заказов), компьютерной технике для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада. В современных условиях без использования компью- терной техники и автоматизированных систем обработки информации практиче- ски не может обойтись ни одна фирма, как крупная, так и небольшая. Поэтому при разработке программы маркетинга необходимо учесть все необходимые для реализации продукции затраты и их окупаемость.

Обоснованием эффективности сбытовой политики являются многовариант- ный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.

Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров:

• выбор целевого рынка или его сегмента;

• выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;

• выбор каналов и методов сбыта;

• выбор способа выхода на рынок;

• выбор времени выхода на рынок;

• определение системы товародвижения и расходов на доставку товара по- требителю;

• определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Выбор целевого рынка или его сегмента должен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удов- летворения требований и запросов потребителей по предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции на данном рынке, остроты конкурен- ции, покупательной способности населения и других факторов, рассмотренных выше. Выбор целевого рынка или его сегмента является одним из конечных ре- зультатов проводимых маркетинговых исследований.

При разработке сбытовой политики анализируются и разрабатываются кон- кретные методы работы с потребителями и выявляются наиболее эффективные

432

Раздел IV. Управление производством

средства, рекомендуемые при реализации сбытовой политики. К ним, в частности, относятся: навыки и предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения (оптовая, розничная, посылочная торговля); известность и реноме фирмы, отношение потребителей к товарному знаку фирмы; наличие связей и контактов с потенциальными покупателями; формы привлечения внимания потен- циального покупателя к новому товару, завоевание его расположения; оценка по- купателями нового товара и анализ отзывов покупателей о его технико-эконо- мических показателях и других характеристиках; личные контакты с покупателями, достижение компромиссов и удовлетворение требований покупателей продукции производственного назначения; оказание консультативной помощи покупателю при размещении заказов, заключении контракта; проведение симпозиумов и док- ладов с персональным приглашением потенциальных покупателей; приглашение возможных покупателей в демонстрационные залы, на просмотры рекламных фильмов, ориентированных на специалистов; участие в повышении квалификации пользователей продукции, определение профессиональных групп пользователей и их численности; правильная ориентация на те круги потребителей, которые могут стать крупными покупателями; диверсификация продукции, предлагаемой на целе- вом рынке (по моделям, маркам, назначению); адаптация товара к специфическим требованиям иностранного покупателя (в том числе по упаковке).

Выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат. Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции как на внешнем, так и на внут- реннем рынке. Функции и объем полномочий таких подразделений различны. Сбытовая система фирмы может быть представлена в следующем виде.

Собственная система сбыта - дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые; сбытовые за границей; экспортные в своей стране.

Представители фирмы - за границей и в своей стране; зарубежные универ- сальные представители, постоянные и временные; коммивояжеры на внутреннем рынке; бюро по сбыту, агентства в своей стране и за границей; сбытовые конто- ры, торговые точки.

Совместная сбытовая деятельность - совместные сбытовые фирмы; соглаше- ния о совместном сбыте; участие в сбытовых ассоциациях и объединениях.

Создание собственных сбытовых компаний на зарубежном целевом рынке обусловлено следующими преимуществами: возможностью поддержания цен на продукцию на более высоком уровне и оперативным приспособлением их к имеющемуся спросу; экономией на издержках по продвижению товаров на ры- нок, на транспортные расходы и рекламу; обеспечением быстрого и эффективно- го распространения информации о новых видах продукции; обеспечением каче- ственного послепродажного технического обслуживания; использованием опыта управления и маркетинговой деятельности, накопленных в материнской компа- нии, которая ведет подготовку и переподготовку управляющих и администрато- ров, а также рядовых служащих.

Собственным дилерам материнская компания предоставляет довольно широ- кий комплекс услуг и финансовую поддержку, в частности в организации и прове- дении показов продукции в демонстрационных залах, на выставках и ярмарках, в организации постоянных выставок образцов реализуемой дилером продукции. Фи-

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 433

нансовая поддержка оказывается дилерам путем предоставления кредитов, скидок с цены, субсидий, средств на проведение рекламы и стимулирование сбыта на це- левом рынке.

Совместные предприятия, осуществляющие сбытовые операции, создаются, когда необходимо учитывать специфические условия конкретной страны - на- циональное законодательство, запрещающее создание фирм, полностью принад- лежащих иностранному капиталу; когда прямые контакты с покупателями за- труднены существующими правилами торговли (например, обязательное исполь- зование торгов в проведении импортных операций); когда рынок поделен между крупными фирмами или труднодоступен.

Сбытовой аппарат других фирм используется на основе соглашений о реали- зации продукции через сбытовую систему соответствующей фирмы.

Выбор системы сбыта зависит от необходимых финансовых затрат, их целесо- образности и эффективности, которая определяется сопоставлением альтерна- тивных вариантов и проведением соответствующих расчетов.

Зарубежные производственные и сбытовые филиалы и дочерние компании позволяют крупным фирмам более основательно изучать рынки, спрос покупате- лей, учитывать их вкусы и запросы, более активно формировать спрос, лучше осуществлять техническое обслуживание. Вместе с тем создание собственной за- рубежной базы требует крупных капиталовложений, окупаемость которых должна быть заранее известна.

Выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке практически полностью за- висит от х а р а к т е р а т о в а р а. Прямой метод, предполагающий установле- ние непосредственных связей между продавцом и покупателем, используется преимущественно при сбыте товаров производственного назначения; косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена, приме- няется в основном при реализации потребительских товаров.

Важнейшими каналами сбыта являются: торговые фирмы (оптовые, рознич- ные, импортные, экспортные), комиссионные фирмы (консигнационные, ин- дентные), агентские брокерские фирмы, а также посреднические рынки (биржи, аукционы, торги).

При выборе торгового посредника необходимо изучение следующих вопросов: объем услуг, предоставляемых посредником производителю; отношение посред- ника к торговой марке производителя; возможность увеличения продаж при по- мощи посредника; расходы, необходимые для поддержания посредника; местона- хождение посредника по отношению к клиентам; степень соответствия практики посредника требованиям производителя; участие посредника в мероприятиях по стимулированию продаж; финансовое положение посредника; формы управления посреднической фирмой; размер расходов в связи с использованием посредника; объем рекламной деятельности, осуществляемой посредником, и условия ее оп- латы; отношение посредника к деятельности конкурента; регулярность оплаты счетов посредником; объем предоставляемой посредником информации о рынке; наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу посредника; эффек- тивность операций, совершаемых через посредника.

Торговые посредники, особенно крупных фирм, обладают собственной сбы- товой сетью - дилерами; имеют свою материально-техническую базу - склады, магазины, демонстрационные залы, мастерские по обслуживанию и ремонту; ос- нащены компьютерной техникой, которая позволяет вести постоянный учет и

434

Раздел IV. Управление производством

контроль за количеством проданной через магазины продукции, за наличием на складах запасных частей, и, как правило, имеют возможность в считанные часы доставить нужную запасную часть дилеру в любую точку.

При выборе каналов и методов сбыта выявляется прежде всего роль каждого канала в общей программе производственного отделения, его эффективность, размеры издержек обращения, система размещения складских и других обслужи- вающих помещений, а также особенности ценообразования.

Выбор способа выхода на целевой рынок - это выбор наиболее целесообразного пути установления контакта с потребителем.

При сбыте товаров производственного назначения можно направить потенци- альному покупателю письменное предложение вступить в переговоры или рас- смотреть конкретное предложение продавца (оферту), а можно установить лич- ный контакт на выставке или ярмарке, в демонстрационном зале.

При сбыте товаров потребительского назначения - это прежде всего выбор наиболее подходящего и надежного торгового посредника.

Правильный выбор способа выхода на целевой рынок во многом зависит от наличия опыта работы на целевом рынке; деловых связей с контрагентами на рынке; подходящих посредников или других торговых партнеров на рынке; из- вестности и реноме фирмы на целевом рынке; наличия инфраструктуры на целе- вом рынке и ее особенностей.

Важную роль играют также степень монополизации рынка, торговые обычаи и практика торговли, сложившаяся на целевом рынке. При наличии картельных со- глашений и сговоров между фирмами-конкурентами важно знать и учитывать, за какой из фирм, участвующих в картеле, закреплен тот или иной сегмент рынка.

Выбор времени выхода на целевой рынок во многом определяется правильно- стью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, с которым фирма намеревается выйти на целевой рынок. Важную роль играют оценка конъ- юнктуры и тенденций ее развития, а также сезонные факторы.

В отдельных случаях решающую роль играют подготовленность покупателей к восприятию нового товара и уровень конкурентоспособности товара.

Определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потреби- телю. Выбор системы товародвижения предполагает нахождение наиболее деше- вого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транс- портировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности с точки зрения сохранения качественных по- казателей товара.

Термин «товародвижение» используется в управленческой деятельности фирм и означает комплексный подход к осуществлению транспортных, складских, страховых операций и связанному с ними оформлению документации.

Издержки обращения в системе товародвижения могут включать следующие расходы: на перевозку товара (транспортные расходы), исчисляемые как оплачи- ваемые транспортные тарифы; на транспортировку товара с предприятия в пункт перевозки (к транспортным средствам или на склад); на перевозку товара с транспортных средств на склад покупателя; на погрузку товара у отправителя, выгрузку у получателя и возможные перегрузки в пути следования (стивидорные расходы); на хранение товара в процессе перевозки, переупаковку, пересортиров- ку; на поставку и содержание товаров на складах до их продажи (на аукционах, с

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 435

консигнационных складов); на упаковку, маркировку, оформление документа- ции, страхование товара в пути; на оплату грузовых сборов в портах и на погран- станциях, оплату налогов, административных расходов и др.

Если продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом то- вародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме и оплачивает ей соответствующее вознаграждение.

Выбор системы товародвижения требует тщательной проработки с точки зре- ния уровня затрат и достижения оптимального результата при сопоставимых по- казателях. Наиболее важные факторы - минимизация издержек товародвижения, определение уровня обслуживания и длительности сроков доставки товара на це- левой рынок и конкретному покупателю.

Определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. Наиболее эффективные средства стимулирования сбыта на целевом рынке: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслужива- ние проданной продукции.

Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.

Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведе- ние анализа структуры расходов на рекламу как в целом, так и по отдельным эле- ментам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.

Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный ры- нок, конкретную группу потребителей.

Организация рекламной деятельности включает: выбор наиболее эффектив-

ных для данного товара и целевого рынка рекламных средств; проведение целе- направленных рекламных кампаний; помещение в периодической печати тща- тельно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре; использование в рекламных целях специализиро- ванных газет и журналов, справочников, научных журналов; проведение реклам- ных мероприятий для журналистов, научных работников, медицинских работни- ков о новых изделиях - оборудовании, медикаментах, достижениях в области науки и техники; использование в рекламных целях товарного знака.

Эффективность рекламной деятельности определяется путем анализа сле- дующих показателей: расходов на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы; процента покупателей, обративших внима- ние на рекламу и купивших изделие; популярности продукции фирмы как ре- зультата рекламной деятельности. Определение эффективности рекламы предпо- лагает также выяснение, в какой степени реклама содействует расширению про- даж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осущест- вления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рек- ламу при разработке программы маркетинга.

Организация системы технического обслуживания играет первостепенную роль при определении сбытовой политики фирмы, поскольку от ее функционирования зави- сят позиции фирмы на целевом рынке. Хорошая организация технического обслу-

436

Раздел IV. Управление производством

живания привлекает покупателей больше, чем высокие технико-экономические ха- рактеристики товара при невозможности быстрого и квалифицированного ремонта.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень га- рантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.

Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций техниче- ского обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспече- ние квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга.

К числу важнейших методов стимулирования сбыта необходимо отнести так- же систему формирования спроса потребителей и их потребностей, предпола- гающую установление личных контактов с потребителями в местах продажи, на деловых встречах, презентациях, симпозиумах, на выставках и ярмарках, адресное распространение каталогов и проспектов фирмы, показ и демонстрацию товаров, прежде всего, машин и оборудования в действии с расчетом на специалистов и управляющих фирмами, предоставление товаров во временное бесплатное поль- зование потенциальным потребителям, продажу товаров в кредит и с рассрочкой платежа и т.п.

Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная систе- ма сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая сис- тема создается последовательно, поэтапно.

На начальном этапе, когда осуществляются спорадические экспортные по- ставки, нет необходимости создавать специализированный аппарат: ими занима- ется отдел сбыта производственного отделения. По мере возрастания объема экс- порта возникает необходимость либо в создании экспортного отдела, либо в ис- пользовании независимых экспортных фирм, находящихся в своей стране.

На втором этапе, когда намечен стабильный выход на зарубежный целевой рынок, возникает необходимость выбора независимого торгового посредника ис- ходя из целей и стратегии, разработанной для данного рынка. Возможно исполь- зование одновременно нескольких посредников различных категорий.

Впоследствии торговому посреднику, зарекомендовавшему себя наилучшим образом, может быть предоставлено исключительное право продажи продукции на закрепленной за ним территории. После установления отлаженных устойчи- вых связей возможны введение в состав правления посреднической фирмы сво- его представителя, а затем и приобретение контрольного пакета акций посредни- ческой фирмы и включение ее в систему сбыта производителя в качестве филиа- ла или дочерней компании.

Классификация организационных структур

управления развитием производства •

21.1. Основные факторы, определяющие структуру управления производством

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - а п п а р а т у п р а в л е н и я.

Под структурой аппарата управления производством понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления активно воздействует на процесс функциониро- вания системы управления развитием производства.

В свою очередь структура аппарата управления зависит от следующих факторов:

• характера производства и его отраслевых особенностей (состава произво- димой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производст- ва, уровня технической оснащенности производства);

• формы организации управления производством (линейная, линейно-функ- циональная, матричная);

• степени соответствия структуры аппарата управления иерархической струк- туре производства;

• соотношения между централизованной и децентрализованной формами уп- равления;

• соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

• уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалифика- ции работников, эффективности их труда;

• соответствия иерархической структуре производства как управляемой сис- теме.

438

Раздел IV. Управление производством

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотноше- ние между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строе- ние объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур высту- пает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производст- венных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная); по типу производства (массовое, серийное, единичное).

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предпри- ятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признакам производимой продукции.

Рис. 21.1. Структура управления производством в американских фирмах

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 439

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высо- кокачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эф- фективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на ры- нок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использо- вания автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловлива- ют развитие новых организационных структур. В основе этого развития - пере- ход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходя- щие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры (рис. 21.1). Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8-12 до 4-5, т.е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управ- ляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это за- ставляет каждого менеджера рассматривать удовлетворение запросов потребителя как первоочередную задачу.

К основным направлениям совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом относятся:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;

• нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация опе- раций;

• систематическое повышение творческой и производственной отдачи пер- сонала, в частности путем распределения акций среди персонала и образо- вания предприятий, находящихся в коллективной собственности их работ- ников;

• переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

• превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

• отказ от использования административных рычагов координации и кон- троля;

• предоставление руководству компаний самых широких полномочий в ре- шении производственно-сбытовых проблем.

21.2. Классификация организационных структур

управления развитием производства

В зависимости от характера связей между различными подразделениями разли- чают следующие организационные структуры управления производством: линей- ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целе- вую, отделенческую.

440

Раздел IV. Управление производством

1 Линейная структура управления Во главе каждого производственного или управлен- ческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочия- ми, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, пе- редаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми ниже- стоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор пред- приятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоря- жения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредст- венного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной дея- тельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Д о с т о и н с т в а линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей;

• высокая ответственность руководителя за результаты деятельности воз- главляемого им подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и зада- ний, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельно- сти его подразделения.

Н е д о с т а т к и линейной структуры управления можно свести к следующему:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен- ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организа- циями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фир- мами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2 Функциональная структура управления Каждый орган управления (либо исполни- тель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятель- ности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональ-

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 441

ная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Д о с т о и н с т в а функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление кон- кретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки

сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполне- ние постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возло- женных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу н е д о с т а т к о в функциональных структур управления можно отне- сти:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными

функциональными службами;

• длительную процедуру принятия решений;

• иерархию в структуре взаимоотношений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличи-

вания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполни- тель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых ра-

ботниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

3 Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соот- ветствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управ- ления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от англ. staff). Такие подразделе- ния проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделе- ния, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ- водственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

442

Раздел IV. Управление производством

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку произ- водства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветв- ленным аппаратом она располагает. В связи с этим чрезвычайно важны коорди- нация деятельности функциональных служб или создание крупных специализи- рованных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большин- стве американских компаний, можно отметить следующие с л а б ы е стороны:

• отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном

уровне между производственными отделениями;

• чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали - подчине- ние по иерархии управления.

4 Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) Это современ- ный эффективный тип организационной структуры управления, который созда- ется путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (рис. 21.2).

По вертикали По горизонтали

Рис. 21.2. Схема матричной структуры управления

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 443

В матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специа- лизированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании спе- циальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для со- вместной разработки основных идей программы.

В матричной структуре управления руководитель программы (проекта) рабо- тает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчине- ны линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распреде- лении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабиль- ность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных це- лей. Для координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих проце- дур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качествен- но новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые на- целены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и вы- явление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение каче- ства выпускаемой продукции.

Д о с т о и н с т в а матричной системы управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управ- ленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производ- ственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональ- ных подразделений). Такие руководители совместно контролируют рабо- ты по составлению оперативных производственных планов и их выполне- нию;

444

Раздел IV. Управление производством

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствова- нию производства.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми реше- ниями на высшем уровне;

• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

• усиливать личную ответственность руководителя как за программу в це- лом, так и за ее элементы;

• организовывать четкое взаимодействие на базе рационального перераспре- деления задач в системе управления;

• применять современные методы управления;

• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества созда- ваемых технических систем, где сама специфика производства требует бы- строго совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее про- изводства.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необ- ходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых пере- строек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономиче- ский эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промыш- ленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает проектную и проблемно-целевую структуры управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наи- более подходящую с учетом масштабов и особенностей производства. Это про- стейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследова- тельских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ус- корение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 445

• усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фир- мах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

• укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений. Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэ-

рокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 1980-х годов матричные формы управ- ления внедрили такие фирмы США, как IBM, General Electric, Honeywell, American Cyanamide, Texas Instruments, Сaterpillar Tractor, ITT, ZM, Monsanto Chemical, National Cash Register, англо-голландская фирма Unilever.

Проектная структура управления используется также в крупных банках, стра- ховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, прави- тельственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по п р о е к т а м. Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого требу- ет участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

• функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

• для успешного выполнения каждого проекта создается координационная груп- па, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по про- екту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производст- венных операций;

• выделенные в координационную группу специалисты продолжают рабо-

тать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

• при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются

специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в работах по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделе- ниями, которые одновременно с участием в составе группы координируют ра- боты по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

• согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функ- циональными подразделениями;

• координация действий, связанных с выделением необходимых производ-

ственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

• принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для

выполнения проекта;

• информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства (мас- совое, серийное, единичное), его масштабов и направлений специализации (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ. Поэто- му каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую струк- туру управления применительно к специфике производства.

446

Раздел IV. Управление производством

П о с т о я н н ы е проблемно-целевые группы создаются на уровне пред- приятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

В р е м е н н ы е целевые группы формируются из ведущих инженеров, эконо- мистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объек- тов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют г р у п п а м и р а з в и т и я, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение основ- ных направлений развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме Texas Instruments в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее во- шли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающие- ся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работаю- щие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение кон- трольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функцио- нирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

• определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

• разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

• выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

• повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества);

• подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

• активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение ка- чественно новой продукции или принципиальное повышение качества вы- пускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производитель- ности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются н о в а т о р с к и м и. В них входят ведущие инженеры, изо- бретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возмож- ность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения.

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 447

Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработ- кой и на определенный период освобождаются от выполнения других слу- жебных обязанностей.

В современных условиях в американских крупных промышленных фирмах наиболее распространена организационная структура управления, основанная на г р у п п о в о м п о д х о д е. Такой подход предполагает создание группы (ко- манды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспе- чить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентиро- ванный на определенный вид деятельности - производство товара или осущест- вление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убыт- ки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения (про- изводственного отделения и др.).

П р о б л е м н о - г р у п п о в о й подход способствует повышению эффек- тивности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специ- альностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой Ford при разработке одного из самых популяр- ных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сокра- тить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Использование группового подхода к организации работ предполагает созда- ние групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответст- венность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Такая органи- зация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов:

• упрощения отдельных операций;

• упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки;

• сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализиро- ванных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).

Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сбо- рочном конвейере. Такая организация производства и сборки, получившая назва- ние операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда.

Члены целевой группы отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Непрерывная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производствен- ного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изо- бретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности произ- водства при сокращении числа руководителей и контролеров.

448

Раздел IV. Управление производством

Японские фирмы разработали и ввели гибкие производственные системы, направленные не на автоматизацию всех операций подряд, а на использование автоматизированного оборудования там, где это технически и экономически це- лесообразно. Такие системы в японских компаниях работают намного эффектив- нее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию производства. Это в значительной степени обусловлено тем, что в американских фирмах сложное и гибкое оборудование часто используется не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Так, в японских фирмах каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в фирмах США - только 10.

Как отмечалось выше, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании Goоdyear Tyre & Ru er в результате реорганизации были созданы 164 рабочие группы, в каждой из кото- рых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые бизнес-центрами, не- сут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, от- вечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне пред- приятия четырьмя группами управляющих.

Групповая организационная структура наиболее применима в фирмах, где осуществляется сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудования сосредоточе- ны в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый ра- ботник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие обезличены.

При организации гибкого постоянно перестраивающегося производства с низ- ким уровнем запасов производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса. Конечный продукт или деталь из каждой ячейки выходит в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение деталей и полуфабрикатов от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества. Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует во всем процессе создания конечного продукта и видит результаты своего труда.

При таком способе организации работ, когда работники сами составляют гра- фики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эффектив- ность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая авто- номная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникаю- щие производственные проблемы, включая контроль за качеством продукции, под- готовку персонала.

Глава 21. Организационные структуры управления развитием производства 449

Оптимальной считается численность группы в 15-20 человек, работающих в подразделениях общим числом не более 500 человек1.

При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Проблемно-целевая структура, например, у General Motors, имеет свои осо- бенности.

1. Производственные отделения Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmo ile и Cadil- lac, выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и коор- динирующие работу по всем производственным отделениям, т.е. по горизонтали, в частности:

• по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (ку- зовов, моторов, коробок передач);

• по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

• по совершенствованию финансовой системы.

Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Управленческая структура General Motors строится на основе матричной сис- темы управления:

• производственные отделения полностью самостоятельны в оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

• осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

• центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопро- сов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надеж- ных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разра- ботка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну General Motors сле- дующие преимущества:

• позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повы- шенной конкурентоспособностью;

• дает возможность организовать в масштабе концерна производство от- дельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу «модулей»,

1 Грейсон Дж. младший, О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

450

Раздел IV. Управление производством

обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унифи- кация производства способствует повышению его эффективности и вме- сте с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуа- тации автомобилей;

• создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно- целевого управления:

• призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

• дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффектив- ности использования производственных, трудовых и материальных ресур- сов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десят- ков взаимосвязанных между собой заводов;

• обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что возможно благодаря использованию компьютер- ной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внут- рифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

5 Отделенческая структура управления Структура управления по производственным отделениям, или дивизиональная, использует элементы программно-целевого уп- равления. На руководителя производственного отделения возлагается ответствен- ность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тен- денций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, со- вершенствования системы сбыта; ответственность за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

• тщательная подготовка производства;

• рациональная организация труда;

• оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

• обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

• улучшение качества выполнения технологических операций;

• контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками. Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее пол-

ное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ре- сурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

Международное межфирменное производственное кооперирование •

22.1. Особенности международной производственной деятельности фирм в современных условиях

Поиск по сайту: