Классификация организационных структур управления оперативно-хозяйственными подразделениями

С усложнением характера и масштабов деятельности крупнейших международных фирм усиливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Кроме того, ныне наблюдается тенденция к росту разнооб- разия конкретных форм управления, отвечающих наиболее полно специфиче- ским условиям и требованиям развития отдельных фирм. Это разнообразие орга- низационных форм сочетается с расширением элементов общности форм в раз- личных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью крупных компаний.

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные ти- пы организационных структур управления: структура по продукту; структура по региону; смешанная структура, включая холдинг.

1 Организационная структура по продукту Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производст- венных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производ- ственное отделение не делает различий в методах управления между отечествен- ными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответствен-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 113

ность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения осуществ- ляется соответствующим функциональным отделом производственного отделе- ния, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновремен- но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными служба- ми, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за дея- тельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путем совместных или переплетающихся директоратов и до- полняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного опера- тивного контроля за деятельностью зарубежных дочерних компаний в производ- ственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу мас- сового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управле- ния, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе при- обрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают приме- нять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочер- ней компании. Они зависят также от числа зарубежных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играют характер выпус- каемой продукции, степень ее технологической сложности и уникальности, а также сфера международной деятельности компании.

В глобальных компаниях создается глобально ориентированная продуктовая структура (Worldwide Product Structure), в которой производственные отделения, построенные по товарному принципу (по продукту), работают самостоятельно, ориентируясь на весь мировой рынок в рамках глобальной стратегии.

Итальянская компания FlAT для управления производственной деятельно- стью имеет четыре оперативные группы по продукту. Каждая из этих групп, вы- ступающая фактически как производственное отделение, несет ответственность за руководство производственной деятельностью всех предприятий независимо от их местонахождения (в своей стране или за границей), ведает вопросами сбыта продукции и осуществляет функциональные связи с управляющими по продукту зарубежных дочерних компаний в вопросах технического руководства и марке- тинга. Организация сбытового аппарата имеет свои особенности в каждой груп- пе, что связано в основном с масштабами, объемом и характером экспортных операций.

Управление производственной деятельностью по продукту в глобальном мас- штабе в компании FlAT дополняется функциональной координацией в области зарубежной производственной деятельности. Это обусловлено тем, что сбытовая

Раздел 1. Основы менеджмента

деятельность FlAT за границей в основном ограничена экспортными операциями по легковым автомобилям и, в некоторой степени, по грузовикам и поэтому не требует специально выделенного аппарата по координации этой деятельности на уровне функциональных подразделений в региональном аспекте. В связи с тем, что FlAT уделяет большое внимание расширению и развитию производственной деятельности за границей, необходимость контроля и координации этой деятель- ности со стороны высшего управления компании вызвала потребность организа- ции специального функционального подразделения, осуществляющего централи- зованное руководство этой деятельностью.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадле- жащих международной компании предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между до- черними предприятиями одной компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных по- ставок и дает возможность путем манипуляций трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компа- ниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по про- дукту в едином центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, дает возможность ориентировать про- изводство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и за- трудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным произ- водственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.

2 Организационная структура по региону Внутри этой структуры управленческая ответственность за деятельность компании как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделения- ми. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовы- ваться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответ- ственности. И в том и в другом случае региональные подразделения осуществля- ют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распоряди- тель либо управляющий - подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми цен- тральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие име- ют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Регио-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 115

нальные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюдже- та и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руково- дства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производствен- ной деятельности подконтрольных компаний в некоторых международных ком- паниях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производ- ства конкретных видов продуктов.

В глобальных корпорациях создается глобально ориентированная региональ- ная структура (Worldwide Regional Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения по миро- вому рынку в целом.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифи- цированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух одно- родных продуктов. Для таких фирм главное - приближение к каждому конкрет- ному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребно- стям конечных потребителей. Такая организационная структура характерна для некоторых нефтяных компаний - Galf Oil, Royal Dutch-Shell, швейцарской ком- пании Nestle, англо-голландской - Unilever.

В компании Royal Dutch-Shell региональный принцип построения распро- страняется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в подчине- нии по две дочерние международные компании - по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров- распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих про- изводственными компаниями. Организационная структура Royal Dutch-Shell ос- нована на совместном контроле обеими материнскими компаниями подкон- трольных зарубежных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется коми- тетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация дея- тельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей - это обеспечение производственного процесса. Она охва- тывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально- техническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют про- изводственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающи- ми продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатки этой структуры управления заключаются в трудности передачи технической информации зарубежным дочер- ним компаниям, а также в координации деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая в региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Раздел 1. Основы менеджмента

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встре- чается довольно редко. В то же время региональный принцип управления между- народной деятельностью в сочетании с управлением по продукту довольно рас- пространен и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

3 Смешанная структура управления (Mixed Structure) Эта структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. В западноевро- пейских компаниях наиболее распространено сочетание отраслевого и региональ- ного принципов при построении организационной структуры; для американских корпораций более типично сочетание управления по продукту и специализирован- ного органа управления - международного отделения или дочерней компании. В некоторых международных компаниях созданы сложные структуры управления, основанные на сочетании трех упомянутых выше типов организационного по- строения управления компанией.

Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельно- сти. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных тре- бований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

В большинстве компаний, использующих сочетание отраслевого и региональ- ного принципов построения, ведущий принцип - отраслевой, а региональный носит вспомогательный или дополняющий характер. Формы реализации регио- нального принципа также могут быть различны. Управление в региональном ас- пекте может осуществляться через региональные представительства или регио- нальные бюро, региональные управления сбытовыми компаниями, управления по одной стране или по группе стран.

К главным функциям региональных представителей относятся наблюдение за деятельностью дочерних зарубежных компаний, оказание им консультационной помощи в вопросах управления и представления своевременной информации высшему руководству по текущим вопросам оперативной деятельности дочерних компаний, а также о новых потенциальных возможностях рынка, о предполагае- мых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития стран и регионов их местопребывания. Для более тесного контакта с дочерними компаниями региональные представители заседают в их советах директоров или входят в состав правлений.

Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию про- дукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации реше- ний важнейших вопросов развития международных компаний на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства помимо председателя, главного адми- нистратора и его заместителя входят главные управляющие производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений производственных

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 117

отделений. Централизованные решения как стратегического, так и оперативного порядка вырабатываются коллегиально, с участием всех подразделений компании - отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб.

В голландской электротехнической компании Philips сочетание отраслевого и регионального принципов отражается в организационной структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенк- латуры выпускаемой продукции, а с другой - весьма значительной интернацио- нализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной страте- гии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклату- рой. Это предполагает установление определенных линий связей с зарубежными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании Philips, характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания пред- ставляет собой «всемирную промышленную федерацию национальных компа- ний». А это требует использования регионального принципа в управлении.

Региональный принцип реализуется как на уровне отдельных стран путем создания в каждой стране национальных управлений, так и в масштабах отдель- ных регионов путем создания региональных бюро, осуществляющих непосредст- венные контакты с отделениями по продукту и центральными службами в глав- ном управлении концерна. Национальные управления наделены довольно высо- кими полномочиями и несут ответственность за прибыли, получаемые дочерними компаниями в стране местонахождения, непосредственно перед правлением ком- пании Philips. Национальные управления по производственной линии подчиня- ются коммерческому и техническому директорам отделения по продукту - в во- просах развития производства и маркетинга.

Наличие совместной ответственности отделений по продукту и национальных управлений по вопросам производства и сбыта - традиционная особенность ор- ганизационной структуры концерна Philips. Структура и функции национальных управлений различны. Например, в стране, где Philips располагает только агент- ской сетью, в функции национального управления входит контроль за этой се- тью, который обычно осуществляется одним лицом - уполномоченным по дан- ной стране. В странах, где Philips имеет только сбытовые компании, националь- ное управление возглавляется управляющим по общим и коммерческим вопро- сам, который имеет в подчинении два отдела: коммерческий и финансово- экономический. В странах, где дочерние компании осуществляют производствен- ную деятельность, но в ограниченных масштабах, вводится дополнительное под- разделение - технический отдел. В странах, где дочерние компании занимаются обширной производственно-сбытовой деятельностью, национальное управление возглавляется председателем и имеется комитет, координирующий управленче- скую деятельность всех дочерних компаний в своей стране.

В вопросах определения технической политики, маркетинговой стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также в вопросах текущего и долгосрочного планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными службами отделений по продук- ту. Промежуточным звеном в осуществлении этих связей являются региональные

Раздел 1. Основы менеджмента

бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.

Главное управление осуществляет централизованное управление деятельно- стью концерна в целом и выступает как орган коллективного руководства, вклю- чающий руководителей производственными отделениями, региональными бюро и центральными службами. Таким образом, сочетание отраслевого и регионального принципов управления в организационной структуре Philips осуществляется на высшем уровне управления методами централизованного руководства.

В результате реорганизации, проведенной концерном Philips, централизован- ное руководство продолжает усиливаться. Так, высшее управление концерна осуществляет более жесткий контроль в области создания новых изделий и мар- кетинговой деятельности отдельных подразделений. Это привело к ограничению автономии дочерних предприятий Philips в отдельных странах, которые до этого практически самостоятельно разрабатывали и осуществляли маркетинговую стра- тегию. В условиях, когда 80% совокупного производства концерна осуществляет- ся в соответствии со стандартными спецификациями, а его предприятия, распо- ложенные во многих странах, большую часть выпускаемой продукции экспортиру- ют, особое значение имеют вопросы эффективности производства, проведения правильной товарной политики, рыночной стратегии и тактики. В условиях жесто- чайшей конкурентной борьбы (особенно с японскими компаниями) Philips провел обширную программу рационализации деятельности (реорганизацию управленче- ской структуры, повышение эффективности производства, прибыльности произ- водственно-сбытовых звеньев).

Особенность организационной структуры концерна General Electric заключа- ется в сочетании управления по продукту с групповым уровнем управления меж- дународной деятельностью, выполняющим фактически роль международного от- деления.

Групповой уровень управления зарубежной деятельностью предусматривает со- средоточение управления этой деятельностью в ведении вице-президента-распо- рядителя, входящего в группу высшего руководства концерном наряду с вице- президентами - распорядителями восьми производственных групп по продукту.

Организация управления международной деятельностью в компании General Electric предполагает передачу группе зарубежных операций и Канады контроля за деятельностью предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную продукцию, а также осущест- вление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех зарубежных рынках. В то же время осуществление сбыта специали- зированной продукции, выпускаемой предприятиями как в США, так и за гра- ницей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Производственные группы по продукту имеют в своем составе в общей слож- ности 42 отделения по выпуску различных продуктов, каждое из которых занима- ется самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых электроприборов выделены самостоятельные отделения, через которые ведутся все зарубежные операции по бытовым электроприборам.

Особенностью организационной структуры голландской компании АКZО яв- ляется использование наряду с отраслевым принципом также специализирован- ных органов регионального управления в форме дочерних компаний. АКZО осу-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 119

ществляет широкую зарубежную деятельность (88% всех продаж) через многочис- ленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

Управление производственно-сбытовой деятельностью АКZО осуществляется через четыре подразделения по продукту (две группы - по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения - фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние компании в Гол- ландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают цен- трами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою управленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятель- ность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая - в Мексике, Ко- лумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания коорди- нирует деятельность сбытовых компаний, расположенных по всему миру.

Дочерняя компания Аkzona, выступающая как самостоятельный орган управ- ления, находится в США и осуществляет контроль за деятельностью шести опера- тивных компаний, которые производят как традиционную продукцию АКZО, так и специальные химикалии, искусственные кожи, электротехническую и другую про- дукцию. Связи Аkzona с материнской компанией осуществляются не только на основе финансовой и инвестиционной деятельности, но также в области научных исследований и развития продукта, в особенности в отношении химических воло- кон. Эти связи укрепляются путем переплетения директоратов: пять членов совета директоров АКZО заседают в правлении Аkzona, и наоборот.

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая компания создает оригиналь- ную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее международной деятельности в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления международными компаниями в значительной степени ус- ложнилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяе- мых форм и методов централизованного управления.

Поиск по сайту: