Выработка стратегий

1 Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечи- вающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выра- ботки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, именуемая «стратегический менедж- мент», предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной дея- тельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руково- дителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и осно- вана на решении следующих задач: разработки стратегических целей компании; оценки ее возможностей и ресурсов; анализа тенденций в области маркетинговой деятельности; оценки альтернативных путей деятельности; определения стратегии на перспективу; подготовки детальных оперативных планов, программ и бюдже- тов; оценки деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе раз- работки стратегии проводятся: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ре- сурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечиваю- щих рост и укрепление позиций фирмы (коммерческих, технологических, социаль- ных); анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на при- способление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтерна- тивных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разра- ботке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; ре- комендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершен- ствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и под-

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 141

готовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратеги- ческих планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурен- тов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управ- лении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов (рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических);

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи немедленно передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделе- ниям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выде- лению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы по- стоянно, так же как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом по- тенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключе- вые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкрет- ной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и мето- дов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; рас- пределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между вы- бранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, ин- дивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегмента- ции новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руково- дство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклату- ру выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не со- гласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Раздел 11. Технология менеджмента

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на вне- дрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор опреде- ленных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уров- ня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно- хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчи- вых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиа- лов и дочерних компаний. Материнская компания определяет стратегию разви- тия филиалов и дочерних компаний по ключевым направлениям: разработке но- вых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению кон- курентоспособности компании; увеличению экспорта; созданию смешанных предприятий за рубежом; расширению зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырь- евых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наи- более часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускаю- щими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам дея- тельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ре- сурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, пере- стают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Самой популярной стратегией бизнеса в 1990-е годы стала реструктуризация, которая, как правило, сопровождается существенным сокращением или ликвида- цией производственных мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок, сокращением набора продуктов, подразделений и сотрудников.

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 143

Под реструктуризацией обычно понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития, на- правленных на повышение эффективности деятельности фирмы. Реструктуриза- ция может охватывать:

• производственную деятельность - диверсификацию, внедрение новых тех- нологий, снижение издержек производства;

• управленческую деятельность - совершенствование организационной структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений;

• финансовую и инвестиционную деятельность - осуществление крупных проектов, направленных на повышение специализации производства и реализацию кооперационных связей.

2 Организация деятельности по разработке стратегии Важнейшую роль в формирова- нии стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Одна- ко сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе пла- нирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при плани- ровании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во мно- гих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функ- ции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется

ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что ин- формация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фир- мы, формируемые на высшем уровне управления, служат руководящей линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так на- зываемые тактические планы.

Более благоприятно так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством ус- танавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в про- цессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как при- обретение новых фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уров- не управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне кор- порации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (произ- водственными отделениями).

Раздел 11. Технология менеджмента

На современном этапе появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринима- тельской деятельности: потерей контроля за внешней средой фирмы; воздействи- ем общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы; возникнове- нием сложных проблем во внутрифирменном управлении; ограниченностью тем- пов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие ви- ды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией произ- водства, применением гибких систем; участием управленческих кадров в приня- тии стратегических решений.

Новая система управления больше направлена на разработку стратегии и тех- нической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характери- зует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее зна- чение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интегра- ции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, по- скольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные служ- бы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических про- блем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного плани- рования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плано- вым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретает плановый аппарат, в том чис- ле центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В про- гнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количе- ственные методы, как экономические модели и компьютерное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продук- ции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обраща- ется на снижение уровня колебания совокупной прибыли фирмы. Отсюда стрем- ление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие сти- ли и принципы управления.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих це-

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 145

лях применяются составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия

новых стилей и принципов управления, а также когда применяются выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

Управление на основе принятия оперативных решений используется при возник- новении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конку- рентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенно- сти работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Поиск по сайту: