Системы стратегического управления в фирмах США и Японии

1 Стратегическое управление в фирмах США Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 1960-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самы- ми различными перспективами. С 1970-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 1980-е годы оно превратилось в основу стратегиче- ского планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом,

сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях, как говорилось выше, такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разра- ботки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секто- ров рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей дея- тельностью. Результатом анализа становится оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стра- тегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ харак- теризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч- но-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение с указанием, на какой срок, традиционной тех-

Раздел 11. Технология менеджмента

нологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была соз- дана особая управленческая структура. Основным звеном этой структуры стали СЦХ, в которые включаются производственные отделения по признакам: общно- сти рынков сбыта, однотипности и взаимозаменяемости продукции; обеспечен- ности ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличия сопос- тавимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании Westinghouse Electric 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выпол- нение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанав- ливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимули- рования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реали- зации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращива- ния производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку кон- курентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реа- лизацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие произ- водственные отделения.

Главные критерии образования СЦХ внутри фирмы - эффективность разви- тия по данному стратегическому направлению, эффективное использование тех- нологии, высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются потребно- сти, которые нужно удовлетворять, переход к новым технологиям, типы клиен- тов. Определяющие факторы - фаза развития спроса, размеры рынка, покупа- тельная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конку- рентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирова- ние, нестабильность в стране: экономическая, технологическая, социально- политическая.

General Electric, например, построила свою систему стратегического управле- ния таким образом, что все производственные отделения, включая группы заво- дов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экст- раполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций про- шлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производст-

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 147

венной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с использованием методов математического программи- рования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчи- тываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки страте- гического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

2 Стратегическое управление в фирмах Японии Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевро- пейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в сис- теме стратегического управления придается разработке целей, которые затем со- ставляют основу долгосрочного планирования. Система целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде.

1. Базовые цели.

Объем продаж.

Темп роста (объема продаж или прибыли).

Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все акти- вы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

Доля на рынке. Структура капитала. Дивиденды.

Цена акций.

Компенсация работникам (заработная плата). Уровень качества продукции.

Базовая политика роста. Базовая политика устойчивости.

Базовая политика извлечения прибыли.

Базовая политика в отношении социальной ответственности.

11. Оперативные цели (в области производительности). Задание по добавленной стоимости.

Задание по производительности труда. Инвестиции на одного работающего. Коэффициент оборачиваемости капитала. Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компа- ниями. В особенности это касается определения целей развития, которые диффе- ренцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компа- ний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следую- щим показателям: объему продаж, прибыли, устойчивости, укреплению престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эф- фективность производства, цели устанавливаются по объему продаж, прибыли, устойчивости, вкладу в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориенти- рованных на ресурсы, цели устанавливаются в целом по объему продаж, прибы- ли, устойчивости, доле на мировом рынке.

Раздел 11. Технология менеджмента

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует пе- реход от количественных показателей плана к стратегическому качественному

«плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимо- связей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции.

Цели и стратегии компании в целом. Прогнозирование среды и анализ конкуренции. Анализ сильных и слабых сторон компании.

Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

Проблемы и возможности компании. Горизонтальная интеграция.

Вертикальная интеграция. Разработка нового продукта. Проектирование нового рынка. Зарубежная деятельность.

Усиление рыночной конкурентоспособности. План снижения издержек.

Информационная система. Приобретения.

Исследования и разработки. План производства.

Капитальные вложения.

Инвестиции в дочерние предприятия.

План материально-технического снабжения. План по труду.

Обучение и развитие системы управления. Социальное обеспечение занятых.

Отношение к отрасли. Планирование или организация.

Выявление возможных потерь и выгод. Оценка финансовых потоков.

Оценка платежного баланса.

Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

«продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производ- ства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма Hitati для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы; тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в япон- ских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы 149

• Изделия небольшие, компактные, нуждающиеся для своего производства в технологии высокого уровня, требуют ориентации на экспорт.

• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой техноло- гии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качест- ва), должны быть ориентированы как на экспорт, так и на зарубежное про- изводство. В этих случаях осуществлять производственный контроль неслож- но, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, под- ходят для организации зарубежного производства (электробытовые прибо- ры и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производ- ства служит залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товаро- движение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное произ- водство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежны- ми филиалами из материнской компании несложно.

• Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесооб- разно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ, и управление таким производством на расстоянии затруднено. Сырьевые товары целесообразнее получать со своих подкон- трольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для это- го совместные предприятия.

• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологиче- ского уровня производства должны быть ориентированы в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным то- варным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть пред- ставлена следующим образом:

• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

• устойчивое финансовое положение материнской компании;

• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, на- правленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших облас- тей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпус- ку изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее произво- дившихся.

У успешно функционирующих японских компаний более 20% продаж прихо- дится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет; они обеспе- чивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью об- новления продукции и эффективностью функционирования компаний.

150

Раздел 11. Технология менеджмента

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно при-

вести судостроительную компанию Японии Mitsui Engineering and Shipbuilding C.

Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компаний Японии (другие че-

тыре - Mitsubisi, Ishikawajima-Harima, Hitati, Sumimoto). Ее стратегия предпола-

гает:

1) создание крупных, экономичных и стандартизованных судов. Факторы ее конкурентоспособности: соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозок нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектиро- вание отводится год, на постройку - полгода);

2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря че- му запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний - на 3 месяца).

Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оп- тимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. За- тем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на ста- пель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точ- ности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производст- ва. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последова- тельной сварке деталей - стальных листов - на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в це- лях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходится лишь около 30% объемов продаж;

4) правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственно- го капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компе- тентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управлен- ческого звена).

Процесс принятия управленческих решений • Требования к технологии менеджмента • Механизм принятия управленческих решений •

6.1. Процесс принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и при- нятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз- можных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

• выбор и формулирование оптимального решения;

• принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про- цесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реали- зации решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработ- ку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтерна- тивных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполне- ния, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать дости- жению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на осно- ве экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Раздел 11. Технология менеджмента

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую ин- формацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархи- ческой пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превы- сило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование элек- тронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управ- ления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико- математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена нали- чием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной об- ласти деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

• метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

• метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из не- скольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет от- ветственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнитель- ные органы, и их реализация подлежит контролю. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого ре- шения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие тре- бования:

• обоснованность решения;

• оптимальность выбора;

• правомочность решения;

• краткость и ясность;

• конкретность во времени;

• адресность в отношении исполнителей;

• оперативность выполнения.

Глава 6. Принятие и реализация управленческих решений 153

Поиск по сайту: