Среднесрочное и текущее (бюджетное)

планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соот- ветствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стра- тегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кад- ров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходи- мых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифир- менной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой раз- вития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные све- дения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках фи- нансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразде- лений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основные звенья текущего плана производства - календарные пла- ны (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой деталь- ную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесроч- ным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведе- ний о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловлен-

Глава 11. Внутрифирменное планирование 223

ных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства пре- дусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену обо- рудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по ка- ждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ре- сурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых пока- зателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.

Бюджет производственного отделения представляет собой выражение опера- тивного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и фи- нансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельно- сти, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные сектора. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Управляющий производственным отделением утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж со- ставляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит также средством координации ра- боты всех звеньев фирмы.

11.4. Организационные формы внутрифирменного планирования

Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необхо- димость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные на- правления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в дости- жении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на опреде- ленный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для

Раздел 111. Внутрифирменное управление

этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффек- тивного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспе- чение увязки целей с ресурсами, определение последовательности средств и ме- тодов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые ди- рективы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного меха- низма. Затем на низовом уровне управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней ком- пании и отдельного завода. Это уже в чистом виде технологическое планирова- ние, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпус- каемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руко- водством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о центра- лизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управле- ния материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную само- стоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработ- ке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоя- нии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кла- дутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функ- циональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено систе- мы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях это плановые комитеты, в других - комитеты развития или цен- тральные управления развития. В них, как правило, входят представители высше- го руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координаци- онные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекоменда- ции выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включают- ся в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положе- ния для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение оп- ределенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирова- ния, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнени- ем. Эта служба составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осу- ществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а

Глава 11. Внутрифирменное планирование 225

также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться характером выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В про- изводственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планиро- вания, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полуго- довых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции пла- нирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые опре- деляются общекорпоративными целями (это касается в первую очередь капитало- вложений, так как производственные отделения, например, в американских ком- паниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капитало- вложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

В производственном отделении функции оперативного планирования и опе- ративного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе; это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить корректи- вы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличитель- ные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственного процесса. Эти отличия каса- ются сроков плановых периодов, само'й процедуры планирования и функций от- дельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработ- ке перспективных планов часто устанавливаются различные плановые периоды для материнской компании и для ее зарубежных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок пла- на научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Планирование деятельности производственного отделения

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное пла- нирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая кон- цепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим, или саморегулирую- щимся, планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов- бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разра- ботки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседнев- ной работой всех функциональных подразделений. Оно позволяет точнее опреде- лить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимиза- цию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатываются отдельно план производства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производст- венных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: сна- чала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок».

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без теку- щего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относительно стабильных условий, в частности цен.

Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в особенности там, где производство основано на сборке готового продукта из ог- ромного числа различных компонентов.

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирова- ния: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разраба- тываемых планов и др.

В качестве примера можно привести американские и японские автомобиль- ные компании. Производственное планирование в автомобильных компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базе использова- ния ЭВМ.

В компаниях США производственные планы предусматривают не только внутрикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у специализирован- ных поставщиков. Это предполагает наличие значительных планируемых запасов компонентов у сборочных заводов.

В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъем- лющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали посту- пали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключая нали- чие запасов. Например, в фирме Toyota это достигается детальным планировани- ем всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изде- лий, и поступают не на склад, а непосредственно на завод, в строгом соответст- вии с заказом.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные по- требности покупателей.

Глава 11. Внутрифирменное планирование 227

11.6. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой груп- пой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрируется на разра- ботке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используют- ся такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или моде- ли, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производствен- ных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйствен- ная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ; на этой основе принимаются решения по пово- ду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое, планирование в американских фирмах основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оператив- ный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капи- таловложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыта поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж то- варов и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая при- быль.

В рамках СЦХ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы ис- ходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Рас- ходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как пока- затель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на осно- ве многовариантного анализа с количеством действительно затраченных челове- кочасов производственной работы и, при наличии данных, - со стоимостью сы- рья и материалов.

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Крупные американские фирмы используют множество детализированных ва- риантов контроля за расходами, которые служат управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделе- ний.

Помимо этого в американских фирмах для производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показа- телей относятся: отношение выхода готовых изделий к числу изделий, запущен- ных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического пла- нирования);

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно, на каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

установление более тесных контактов с заказчиком (приглашение его пред- ставителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, объединение информационных систем с системами заказчика для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг вроде проверки качества, условий поставки. Такие деловые кон- такты способствуют размещению заказчиком новых заказов).

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производ- ственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по сни- жению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы тот поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования служит про- гноз состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), кото- рые направляются для утверждения «наверх», а затем идут «вниз» для выполне- ния. Отчеты о выполнении плана идут опять «снизу вверх».

Выполнение плановых показателей для заводов (по себестоимости, качеству, своевременности поставок) составляет основу управленческой деятельности руко- водителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет вы- полнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, ин- женеры завода - созданию нового продукта.

В американских фирмах за невыполнение плана менеджеров не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в труд- ных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Глава 11. Внутрифирменное планирование 229

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодейст- вия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются цен- тральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директо- ров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в произ- водственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу пла- нирования положен принцип «планирует исполнитель».

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществ- ляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления. В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вме- сте с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер. Цен- тральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важ- ную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассмат- ривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается ко- митетом по управлению и президентом, который одновременно является и глав- ным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группо- вого принятия решений. Он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров. Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, по- скольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредст- венно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные пред- ложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяй- ственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Управленческий контроль: формы

и средства реализации •

Финансовый менеджмент •

Информационное обеспечение финансового менеджмента •

Анализ финансовой отчетности фирм •

12.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации

1 Функции и формы управленческого контроля Одна из функций управления - управ- ленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере дру- гие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изме- няющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обес- печивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпо- сылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития как от- дельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о факти- ческих результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ при- чин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фик- сирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и способ выявления возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной систе- мы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяй- ственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основу общего управленческого контроля) и административный.

Глава 12. Функция контроля в экономическом механизме менеджмента 231

Финансовый контроль осуществляется получением от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными до- черними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. В центре внимания оказываются такие показатели, как уровень прибыли, издержки произ- водства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособ- ность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, произ- водственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через ап- парат контролера (центральную службу). Контроль за деятельностью производст- венных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результа- ты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно- вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, проводить ее обработку и анализ, выявлять отклоне- ния от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производст- венной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществ- лении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в свя- зи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало ис- пользование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасо- общение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки предста- вителей высшего звена управления и центральных служб на зарубежные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты в целях контроля. Многие круп- ные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют наби- рать телефонный номер любой зарубежной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и ведет к ограничению автономности

Раздел 111. Внутрифирменное управление

зарубежных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку преду- сматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям со- ответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных ре- зультатов показателям, запланированным в текущем бюджете; проводится срав- нение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке в целом и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегическо- го. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением вы- полнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию опе- ративного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наибо- лее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспек- тивным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует цен- трализации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества самостоятельности подразделений и эффективного руководства из центра. Функ- ция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средст- вом централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одно- временно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децен- трализации в управлении фирмой в целом.

2 Экономический анализ деятельности фирмы Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со все- ми функциями управления. С одной стороны, он призван определить экономиче- скую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчет- ный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятель- ности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности не- обходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и да- вать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявлять такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наи- лучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, соз- дания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необ- ходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование служат исходными пунктами управлен- ческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Глава 12. Функция контроля в экономическом механизме менеджмента 233

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку это исходная база для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего про- изводственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения по- ставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих ре- шений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяй- ственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управ- ления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и опре- деленная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленче- скому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятель- ности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, уровня ведения фирмой учета и отчетности, достоверности анализируемых пока- зателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям:

• формированию прибыли от продаж;

• структуре себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции;

• себестоимости отдельных видов продукции;

• характеру и причинам отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

• характеру ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продук- ту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях, специа- лизированными аналитическими группами, группами управленческого анализа, внешними консультантами.

Методика анализа хозяйственной деятельности фирм. В целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности каждая фирма разраба- тывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приво- дится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широ- ко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения проведе- ния экономического анализа. В частности, в международной практике широко пользуются следующими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).

Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяет момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или пре- доставления услуг. Согласно этому методу доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки покупателю; доходы от услуг

Раздел 111. Внутрифирменное управление

считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разре- шения третьим лицам использовать активы фирмы, такие, как проценты, рент- ные платежи, лицензионные текущие отчисления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с кон- трактами с долгими сроками исполнения. Доходы могут также считаться при- знанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставлен- ного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствую- щими результатами по статье «Собственный капитал». Признание дохода на ста- бильном и соответствующем базисе является основой формирования счета при- былей/убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, если контракт по реализа- ции товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор получит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балан- совой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорцио- нальной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.

Метод учета по себестоимости использует отражение инвестиций в другие компании по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвести- ций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня при- обретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на на- чальные инвестиции отражаются в балансе статьей «Инвестиции». Прибыли, по- лученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолиди- рует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства - в доходных и расходных статьях совместного предпри- ятия.

Метод долевого участия использует первоначальное отражение инвестиций по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются.

Глава 12. Функция контроля в экономическом механизме менеджмента 235

Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

Поиск по сайту: