Организация маркетинговой деятельности в производственном отделении международной фирмы

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хо- зяйстве в целом, непосредственно сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, которые используют различные средства, формы и методы при- способления к так называемой «внешней среде». В каждой международной фир- ме они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на мировой рынок и многих других факторов. Именно маркетинговая деятельность, основанная на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и дея- тельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия пу- тем применения гибких форм связей с другими функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл: НИОКР - производство - сбыт.

Основным производственно-хозяйственным звеном крупной диверсифициро- ванной международной компании является производственное отделение (в неко- торых фирмах - стратегический центр хозяйствования, СЦХ). Производственное отделение наделено полной хозяйственной самостоятельностью и отвечает за ко- нечные результаты своей деятельности - получение прибыли - перед высшим руководством компании. Оно может создаваться в форме дочерней компании или филиала.

Производственное отделение несет ответственность за выбор области дея- тельности, разработку и внедрение конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.

Основу хозяйственной деятельности производственного отделения составля- ют: разработка новых видов продукции и их опытное производство; планирова- ние изготовления комплектующих изделий и сборки готовой продукции; снабже- ние материалами; контроль качества продукции; общее руководство производст- вом; сбыт продукции и послепродажное обслуживание.

1 Цели и задачи маркетинговой деятельности в производственном отделении Маркетин- говая деятельность производственного отделения направлена на решение сле- дующих задач: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителей; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласо- ванных сроков поставок; установление уровня цены с учетом условий конкурен- ции; поддержание репутации фирмы у потребителей. Все эти задачи относятся к так называемой «внешней среде», к меняющимся условиям которой фирма долж- на постоянно приспосабливаться.

Основная «внутренняя» задача, на решение которой направлена маркетинго- вая деятельность производственного отделения, - рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматиза- ции производственных процессов.

В производственном отделении связи между исследованиями, внедрением, производством и сбытом четкие и определенные, поскольку одно лицо - управ- ляющий производственным отделением - непосредственно контролирует науч- ные исследования - производство - сбыт. На уровне производственного отделе-

Глава 10. Маркетинг как функция управления 205

ния тщательно подготавливаются схемы разработки и внедрения новой продук- ции, определяются номенклатура производства, конкретные рынки сбыта, сроки выхода с новой продукцией на рынок или на новые сегменты рынка.

Главное в маркетинге - слияние в единый технологический цикл научно- исследовательской, производственной и сбытовой деятельности и целевая ориен- тация всех проводимых мероприятий на достижение заранее определенных ко- нечных результатов.

Маркетинг требует системного подхода к управленческой деятельности: четко поставленных целей, тщательно разработанной системы мер по их достижению с использованием соответствующих организационно-технического, коммерческого и финансового механизмов для их реализации.

Маркетинговая деятельность в производственном отделении охватывает:

1) проведение маркетинговых исследований, в которых определяются объем существующего и прогнозируемого рынка сбыта, соотношение сил основных конкурентов и внутренние возможности фирмы (научно-технические и производ- ственно-сбытовые, финансовые), наличие резервных производственных мощно- стей, масштабы научно-технического задела в конкретной области;

2) разработку программы маркетинга по производственному отделению, кото- рая составляет основу среднесрочного и краткосрочного планирования производ- ства, реализации продукции, инвестиций, финансового обеспечения.

Цель маркетинговой деятельности - ориентация производства на выпуск конкретных товаров. Обоснование этому содержится в программе маркетинга, которая кладется в основу планирования производства по каждому продукту в каждом производственном отделении материнской компании, выступающем как центр прибыли. Таким образом, маркетинг задает цель планированию, которое осуществляется в производственном отделении материнской компании по всем товарам отдельно и отражается в плане производственного отделения.

В производственном отделении служба маркетинга занимается только обос- нованием предлагаемой ориентации производства, а не самим производством и сбытом. Для осуществления сбыта производственное отделение имеет соответст- вующие отделы: сбыта, транспорта, расчетов и др. Все они реализуют управлен- ческую деятельность - операции, направленные на реализацию конкретной про- дукции, выпускаемой предприятиями производственного отделения.

В производственном отделении есть также подразделения: по разработке но- вой продукции, обеспечению производства (материально-техническое снабже- ние), организации производства и др. Производственные отделения - это управ- ленческие подразделения, отвечающие за конечный результат - прибыль, кото- рая им устанавливается в определенных пределах (12-14% на вложенный капи- тал) либо как оптимальный размер. Таким образом, уровень прибыли, устанавли- ваемый в программе маркетинга, закладывается в план (на год или на

5 лет). Программа маркетинга и план представляются соответствующим цен- тральным службам маркетинга и планирования материнской компании, которые разрабатывают план и передают его на утверждение сначала в соответствующий комитет при совете директоров, затем как сводный (глобальный) план - на ут- верждение советом директоров, после чего он становится директивным, обяза- тельным для исполнения всеми подразделениями. Далее осуществляются кон- троль и корректировка плана в зависимости от конкретных условий - внешних факторов (конъюнктуры рынка и т.д.).

Раздел 111. Внутрифирменное управление

В программе маркетинга содержатся развернутое обоснование и материалы для принятия решений о производстве наиболее выгодных видов продукции с учетом требований конкретных рынков (потребителей). Программа служит ис- ходной базой для планирования производственной деятельности фирмы в гло- бальном масштабе, так как позволяет задать цель производству - выбрать опти- мальную технологию с минимальными издержками производства. Осуществление маркетинговой деятельности в производственном отделении реально возможно только на основе использования компьютерной техники с применением различ- ных компьютерных систем, имеющих свои нормативы и стандартизацию. Так, разработка и создание новых видов изделий или их модификаций осуществляют- ся в рамках системы компьютерного дизайна. Существуют и другие компьютер- ные программы: планирования производственных процессов, управления произ- водством, административного управления, контроля качества, послепродажного обслуживания.

Все эти обособленные программы объединяются в одну систему компьютер- ного интегрированного производства. Вместе с регулируемой компьютером сис- темой материалопотоков интеграция служит основой гибких производственных систем. Эти системы направлены на обеспечение синхронного взаимодействия всех процессов: от получения сырья и компонентов от поставщиков до поступле- ния продукции к потребителю. При этом необходимо установление оптимального соотношения между инновационными инвестициями и рационализацией всех процессов на предприятии, включая обучение производственных кадров. Эти мо- дели соответствуют своему назначению: «производство в соответствии с запроса- ми», что является главным принципом маркетинга.

Так, система компьютерного дизайна и производства на фирме Daimler- Kraisler (Германия) установлена в сборочном цехе завода, где ежедневно произво- дится сборка грузовых автомобилей более 200 модификаций. Заказчик по фир- менному каталогу, содержащему около 1,2 тыс. различных моделей, выбирает интересующую его модель и делает заказ, который сначала поступает в систему компьютерного дизайна, а затем переносится в систему компьютерного произ- водства. На следующем этапе происходит включение в единую производственную систему контроля качества, которая проверяет состав исходного сырья, комплек- тующих частей и производственный процесс в целом.

2 Разработка и обоснование стратегии маркетинговой деятельности В современных условиях усилилась тенденция к передаче важных стратегических функций на уро- вень основного производственно-хозяйственного звена материнской компании - производственного отделения. Это в значительной степени обусловлено стремле- нием к обеспечению более быстрого и гибкого реагирования на изменения рыноч- ных условий, что стало возможным благодаря использованию компьютерных средств информации, позволяющих принимать в кратчайшие сроки обоснованные оперативно-хозяйственные решения. Сейчас перед крупными фирмами крайне остро стоит вопрос о характере взаимоотношений между подразделениями страте- гического уровня и производственно-хозяйственными звеньями.

Некоторые крупные международные компании разрабатывают на высшем уровне управления стратегию не только для фирмы в целом, но и для производ- ственных отделений. Однако значительно чаще средне- и краткосрочные цели и стратегии разрабатываются и исходят от руководства производственным отделе-

Глава 10. Маркетинг как функция управления 207

нием, в особенности в тех случаях, когда производственное отделение создано в форме дочерней фирмы.

Цели определяют основные направления деловой активности производствен- ного отделения. Они могут быть ориентированы на рост объемов продаж; на уве- личение доли на рынке; на достижение абсолютных или относительных показа- телей по прибыли; на повышение темпов роста по финансовым показателям (прибыли на единицу объема продаж, нормы прибыли, массы прибыли); на дос- тижение приемлемой доли доходности на инвестированный капитал в течение определенного периода.

Поскольку существует определенная зависимость между долей рынка и нор- мой прибыли, производственные отделения в качестве цели наряду с другими показателями определяют долю конкретного рынка или сегмента, которую они стремятся охватить, т.е. установить долю продаж своей продукции на выбранном целевом рынке. Увеличение доли рынка устанавливается в качестве цели, когда производственное отделение готовится к выпуску нового продукта, когда оно приступило к расширению производства, которое может окупиться лишь при ус- ловии увеличения продаж и завоевания большей доли рынка. Если фирма не мо- жет охватить долю рынка, которая обеспечит намеченную прибыль, она прини- мает решение о прекращении производства.

Разработка рыночной стратегии - важнейшее направление маркетинговой дея- тельности производственного отделения, ориентированное на определение, с од- ной стороны, рыночных потребностей, а с другой - рентабельности производства с точки зрения издержек производства и сбыта, цен и прибыли. Рыночный фактор выступает определяющим показателем масштабов и направления маркетинговой деятельности производственного отделения.

Все средства и методы маркетинговой деятельности направлены на макси- мально обоснованное определение прибыльности производства каждого конкрет- ного изделия и производственного отделения в целом.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выде- лить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности произ- водственных отделений: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стра- тегия инновации; стратегия дифференциации продукции; стратегия снижения издержек производства; стратегия выжидания; стратегия индивидуализации по- требителя.

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов дос- тижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них; определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных пока- зателей предполагает достижение за счет этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потреб- ностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товар- ные рынки уже поделены путем картельных соглашений, согласований, сговоров конкурирующих фирм, сложившейся практикой, возможно лишь за счет ухода с

Раздел 111. Внутрифирменное управление

рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или его части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых ме- тодов конкурентной борьбы: скидок с цены, продажи продукции лучшего качест- ва по тем же ценам, предоставления покупателю длительных гарантий, потреби- тельских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг.

Структура рынка, определяемая долей на рынке отдельных фирм, подвергает- ся изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм- новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке, предлагая импортные товары, товары-заменители по более низким ценам или с предостав- лением скрытых скидок с цены.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные по- требности. Появление новых потребностей - это результат их формирования, когда главный упор в разработке изделия делается на ранее не известную часть потребностей.

Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходи- мы значительный аппарат, занятый НИОКР, и широкая опытно-производственная база. Фирма-новатор, внедряя новое изделие на рынок, первоначально может либо иметь успех, позволяющий захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль, либо в течение первых нескольких лет нести убытки, рассчитывая на последующее внедрение на рынок и захват определенной его доли.

Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, зало- женных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие зна- чительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией. При копировании продукции конку- рентов расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку доля рынка невелика.

Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовер- шенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой, за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделия таких модифика- ций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий: автоматизи- рованных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслужи- вания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность диффе- ренциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затра- тами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных ма- териалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций изделия не- обходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.

Глава 10. Маркетинг как функция управления 209

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конку- рентоспособности изделия, ценовое соперничество, предполагающее внесение та- ких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные перво- начальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинго- вые цены и вероятные потери в первые годы внедрения продукции на рынок.

Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными затратами; снижения расходов на НИОКР, рекламу, обслужива- ние; контроля над относительно высокой долей рынка (не менее 25%) и, в луч- шем случае, обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей.

Для снижения издержек производства изделий массового серийного произ- водства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощ- ности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры.

Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат необходимо поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервис- ное обеспечение. Крупные компании обычно специализируются на нововведени- ях в технологию производства в целях снижения затрат на изготовление продук- ции либо на товарную дифференциацию.

Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнктуры и потре- бительского спроса неопределенны. Тогда крупная фирма предпочитает воздер- живаться от внедрения продукта на рынок и изучать действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимы- ми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и по- давляет фирму-новатора. Такая практика широко распространена у крупных ма- шиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОКР тре- буют значительных капиталовложений и первоначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя всесторонней проработки маркетинговых иссле- дований и проведения многовариантных расчетов рентабельности нового произ- водства, сроков окупаемости капиталовложений, перспективных расчетов при- быльности и контролируемой доли рынка.

Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производи- телями оборудования производственного назначения, ориентированными на инди- видуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или специ- фикации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа, а при вы- полнении сложных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком.

После того как установлены цели и разработана стратегия, формулируется политика для всех видов деятельности производственного отделения.

3 Разработка и обоснование политики Разработка и обоснование политики осуществ- ляются по следующим направлениям деятельности производственного отделения. Научно-техническая политика включает: определение целей и задач научно- технической политики; разработку основных направлений научно-технической

Раздел 111. Внутрифирменное управление

политики; ориентацию производства на выпуск новой продукции, техническое обновление выпускаемой продукции, выпуск традиционных товаров с учетом но- вых рынков.

Ассортиментная политика включает: выбор номенклатуры производимой про- дукции и ее оптимизация; определение основных задач формирования ассорти- ментной политики с учетом жизненного цикла товаров; разработку важнейших направлений диверсификации продукции.

Политика в отношении технологии производства предполагает: определение необходимой степени механизации и автоматизации производства; выявление возможностей перехода к высокоэффективной и малооперационной технологии; разработку политики ресурсосбережения; снижение энергоемкости и металлоем- кости выпускаемой продукции; оценку использования системного оборудования в комплексе.

Обеспечение производства ресурсами и кадровая политика предполагают: опре- деление уровня материально-технического обеспечения производства, его целе- направленность; использование субпоставщиков; организацию системы снабже- ния без складирования («канбан», «точно в срок»); определение внутрифирмен- ных и внешних источников финансирования; разработку финансовой политики; обеспечение производства квалифицированными кадрами; разработку системы непрерывного повышения квалификации кадров.

Сбытовая политика включает: разработку основных целей сбытовой полити- ки; обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельно- сти; анализ комплекса факторов, оказывающих влияние на формирование сбыто- вой политики; выбор целевого рынка или его сегмента, системы сбыта и необхо- димых финансовых затрат, каналов и методов сбыта, способа выхода на целевой рынок, времени выхода на рынок; определение системы товародвижения и рас- ходов на поставку товара потребителю; определение форм и методов стимулиро- вания сбыта и необходимых для этого затрат; выявление роли системы техниче- ского обслуживания при разработке сбытовой политики фирмы.

Ценовая политика включает: разработку стратегии единой ценовой политики; выработку основных направлений ценовой политики; формирование принципов ценообразования; определение уровня цен; определение видов и уровня скидок, предоставляемых производителем оптовым и розничным торговцам; определение уровня трансфертных цен и методов их установления; использование метода це- левого ценообразования; определение уровня прибыли и рентабельности дея- тельности производственного отделения.

4 1\аркетинг как предплановая деятельность производственного отделения Планирова- ние деятельности производственного отделения предполагает:

• связь планирования с программами маркетинга;

• организацию процесса планирования с учетом методологических особенно- стей планирования;

• разработку основных показателей планов производственного отделения;

• контроль за выполнением плановых показателей;

• увязку процесса планирования в производственном отделении с внутрифир- менным планированием;

• связь аппарата планирования с аппаратом маркетинга.

Глава 10. Маркетинг как функция управления 211

Все перечисленные вопросы имеют важное значение, поскольку именно в производственном отделении начинается процесс планирования, а именно:

разработка на основе маркетинговых программ специфических целей функ- ционирования производственного отделения; определение путей достижения на- мечаемых целей;

разработка краткосрочных и среднесрочных планов (на один, два года, пять лет); финансового бюджета, капиталовложений, плана сбыта и др.

План сбыта составляет основу разработки всех других видов планов. Он включает количественные показатели, стоимостные показатели, инструкции по скидкам, срокам, условиям платежа.

Сбыт обычно планируется по месяцам и неделям, причем месячные продажи рассчитываются как части годового оборота фирмы с учетом сезонности сбыта. Сбытовые расходы планируются по отдельным видам продукции, районам сбыта и группам потребителей (клиентов).

Плановые расчеты по сбыту с учетом стоимости производства кладутся в ос- нову минимальной предельной продажной цены, которая рассчитывается с уче- том предоставления покупателям максимальных скидок и условий платежа.

Важную роль в деятельности производственного отделения играет разработка либо показателей, либо планов для долгосрочного планирования деятельности как производственного отделения, так и фирмы в целом. Здесь наибольшее зна- чение придается определению потребностей в капитале, разработке плана капи- таловложений, планированию на перспективу ликвидности баланса.

Порядок представления программы маркетинга по производственному отде- лению предусматривает на первом этапе ее согласование со всеми программно- целевыми группами по разработке программ маркетинга по продукту, а также с отделом планирования производственного отделения и центральной службой маркетинга.

На втором этапе предусматривается представление программы маркетинга по производственному отделению в отдел планирования своего отделения, а также ру- ководителю производственно-хозяйственной группы и в центральные службы фир- мы (маркетинга, планирования, обеспечения производства, инженерно-конструк- торской или технической политики, международное отделение) в целях координации деятельности со всеми другими производственными отделениями фирмы.

На основе программы маркетинга составляется проект плана (бюджета) по производственному отделению на следующий календарный год или на последую- щий плановый период. Затем следует представление проекта плана в центральную службу планирования для включения в проект плана по фирме в целом.

Центральная служба маркетинга проводит согласование программы марке- тинга по производственному отделению с другими производственными отделе- ниями. В конечном итоге составляется сводный план по фирме в целом, пред- ставляемый на рассмотрение в совет директоров фирмы.

После утверждения на совете директоров план приобретает директивный ха- рактер. Его показатели доводятся до соответствующих производственных отделе- ний и их выполнение подлежит контролю со стороны соответствующих служб фирмы.

Далее осуществляются контроль и корректировка плана в зависимости от конкретных условий - внешних факторов (конъюнктуры и др.). Обратная связь

Раздел 111. Внутрифирменное управление

всех функций управления с маркетинговой деятельностью осуществляется для определения эффективности маркетинговой деятельности по результатам произ- водственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период.

Поиск по сайту: