Требования к технологии менеджмента

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящих- ся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

• должна строго соблюдаться соподчиненность отношений в иерархии уп-

равления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспреко- словное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм в целях координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия на принятие решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного ре- шения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не всту- пать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в амери- канских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы созда- ются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подраз- делений и уровней управления. Цель создания таких групп - использование спе- циальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производствен- ники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой про- дукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффек- тивный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают же- сткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудня- ет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятель- ности фирмы в целом. Планирование - тот важный вид управленческой дея- тельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского

Раздел 11. Технология менеджмента

учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за вы- полнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководите- лями фирмы или руководителями производственных отделений.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых ре- шений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуще- ствлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнера- ми: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые по- зволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать ре- шения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах. В принятии решений для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллективизм. Это отличает американский тип управления от японского и в оп- ределенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в еди- ноначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть из- менения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производ- ства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориен- тированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику в целях стимулирования выполнения порученной работы с макси- мальной ответственностью. Поэтому большая роль отводится воспитанию и обу- чению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что це- ли работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип

«управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшие области принятия решений - определение политики капитало- вложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капита- ловложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их оку- паемости и эффективности.

На практике применяются различные способы определения целесообразности

капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемо- сти; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравне- нию данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фир- мой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе

Глава 6. Принятие и реализация управленческих решений 155

планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм США раз- рабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже приня- тых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план под- готавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработан- ных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресур- сов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских ком- паниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел но- вых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке, технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, ко- торое рассматривается наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Комитет по новым товарам обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и техноло- гических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженера- ми по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения.

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производст- во изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производ- ству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплек- тующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или служ- бы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также созда-

Раздел 11. Технология менеджмента

ваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии мо- жет получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).

Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Про- изводственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.

Внедрение новой продукции - одна из наиболее трудных задач, решаемых в про- изводственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию, технологии, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересован- ность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается ре- шающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой - монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерче- ской тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

Поиск по сайту: