Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях можно разбить на следующие три основных уровня: высший уровень (Top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйство- вания). Существенная особенность современной структуры управленческого ап- парата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграниче- ние функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и це- лей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важ- нейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уро- вень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень, пред- ставленный производственными отделениями, сосредоточен на оперативном ре- шении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение уста- новленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и ре- гулируются высшим и средним звеньями управления.

1 Высшее руководство фирмы и его функции Высшее руководство (Top management) представлено советом директоров (наблюдательным советом) и правлением. Рас- пределение функций между советом директоров и правлением коротко можно определить следующим образом: совет директоров осуществляет выработку об- щей политики, правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors)1избирается на общем собрании акцио- неров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и в после-

1 Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских комп а- ниях - административный совет или наблюдательный совет; в компаниях Германии - наблюдатель- ный совет; в шведских компаниях - правление, которое переводится на английский язык как со- вет директоров.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 101

дующем может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредст- венным контролем.

Роль совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернацио- нализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирм, углубле- нием связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных связей.

На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения служат ос- новой для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров со- держат целевые установки, главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего орга- на, согласовывающего и увязывающего между собой деятельность различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой ли- нии в руководстве фирмой.

Выполнение этих функций советом директоров свидетельствует о сосредото- чении в его руках всех важнейших вопросов, касающихся деятельности фирмы в целом и ее роли в системе международных финансовых связей. Так, в функции совета директоров входят:

• выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

• определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсифика- ция производственных программ;

• слияния и поглощения;

• осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подраз- делений;

• контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется советом директоров путем определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому под- разделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается советом директоров на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его замести- телей, которые осуществляют свою деятельность под контролем совета директо- ров.

Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав неред- ко входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления, отве- чающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повыше- нию компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.

Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуж- дают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных коми- тетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функ-

Раздел 1. Основы менеджмента

ций комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятель- ности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинте- ресованными подразделениями в целях выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и спе- циалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, наце- ленного на выполнение принятых на высшем уровне решений.

Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные международные фирмы, выпускающие сложную и раз- нообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует полу- чения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного пер- сонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и техни- ческих знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается больше научно-технических специалистов и консультантов.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который коорди- нирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации произ- водства, финансирования, а также производственных отделений по соответст- вующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не толь- ко утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической по- литики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отно- шений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством пере- плетения директоратов. Это следствие процессов, отражающих усиление интер- национализации, которая объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими международными фир- мами, а тем более входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения. На современном этапе приобретает все более сознательный и целенаправленный характер выработка определенного механизма управления внутри самих финан- совых групп. Важнейшим средством этого механизма становится переплетение советов директоров промышленных компаний и банков путем личной унии. Ши- рокое участие высших руководителей банков в советах директоров промышлен- ных компаний и, наоборот, введение представителей промышленных фирм в

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 103

правление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания промыш- ленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп, объе- диненных многосторонними и устойчивыми связями - финансовыми, расчетно- кредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.

Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закрепленные личной унией их директоров, а также директоратов зарубежных дочерних компа- ний и зарубежных отделений банков обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансированию крупных затрат на научные исследования и разработки; слиянию и поглощению других предприятий; капиталовложениям в новое строительство и производство новых видов продукции), учитывают интересы финансовой группы в целом. На практи- ке это выражается в том, что банки через своих представителей в советах дирек- торов крупных международных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

Путем переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации международной компании и банка. Эти кон- такты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен инфор- мацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставление взаимных консультаций.

Возрастает роль советов директоров также в установлении более тесных меж- фирменных связей в целях согласования основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назна- чаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закреплен- ными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении во- просов на заседаниях правления. Члены правления получают определенное

(обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, сове- том директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собира- ется один раз в год.

В современных условиях правление как высшее оперативное звено внутрифир- менного управления претерпевает существенные изменения. Эти изменения отра- жают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного управле- ния с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми советом директоров, с другой - тенденцию усиления приспособления оперативно- го управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производ- ственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Раздел 1. Основы менеджмента

Хотя цели фирмы в принципе остаются неизменными и направлены на дости- жение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоян- ного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

В международной компании, имеющей огромное по масштабам, сложности и сфере деятельности производство, основное требование, предъявляемое к опера- тивному управлению, состоит в повышении ответственности за принимаемые принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда - необхо- димость тщательного и всестороннего учета и оценки основных факторов, влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести принятые решения на современном этапе. Качественно новым моментом в орга- низации оперативного управления международной компанией является гибкое сочетание двух принципов - коллективной ответственности за выработку и при- нятие решений, касающихся текущей деятельности фирмы, и единоличной от- ветственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.

Такой подход требует учета мнений конкретных руководителей производст- венных и функциональных подразделений, их непосредственного участия в обсу- ждении и выработке решений по сложным вопросам. Вместе с тем он предпола- гает полную ответственность за их реализацию конкретного руководителя, кото- рый наделяется соответствующими полномочиями и отчитывается перед выше- стоящим органом управления. Это свидетельствует об усилении персональной ответственности за выполнение решений в конкретных областях текущего управ- ления фирмой. Как правило, функции правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

• текущее планирование;

• руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

• выработка конкретного направления действий, программ и методов, пред- назначенных для реализации глобальных целей компании и руководства их выполнением;

• принятие решений по организационным формам управления;

• делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

• проведение кадровой политики;

• контроль за состоянием финансового положения компании;

• утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

• контроль за прибыльностью операций;

• обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику фирмы и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности правления являются: обеспе- чение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц выс- шего звена управления как в правлении, так и в совете директоров фирмы, кото-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 105

рые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным на- правлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью правления и направлена на достижение одних и тех же целей. Однако конкретные задачи и методы, применяемые для осуществ- ления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая пред- полагает необходимость рассмотрения деятельности совета директоров и правле- ния как самостоятельных органов в системе управления фирмой.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах международной ком- пании при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню орга- низации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в международной компании является главный администратор, который именует- ся также главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отноше- нию к совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между правлением и главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций1.

Главный администратор, назначаемый советом директоров, несет всю полно- ту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан посто- янно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее деятельность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым главный администратор может принимать самостоя- тельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций главного администра-

1 Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на главного администр а- тора (Chief executive officer), в Англии - на директора-распорядителя (Managing director), кото- рые входят в состав совета директоров. В американских компаниях этим занимается также св о- его рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за кру пные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западн о- европейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет правление (Vorstand), назначаемое на- блюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется председ а- телем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции главного администрат о- ра. Для германских фирм характерно то, что председатель правления не может входить в наблю- дательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами правл е- ния. В германских компаниях оно обычно состоит из 8-1О человек, хотя бывает и более много- численным. В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет директор (Di- rectoire), назначаемый наблюдательным советом, а ответственность за текущее рук оводство несет президент - генеральный директор (President-Directoire-General, PDG), который одновремен- но является председателем правления.

Раздел 1. Основы менеджмента

тора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с прин- ципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входя- щих в состав правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения - отде- ления или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице- президентов; в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственно- сти они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-прези- дентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице- президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производст- венные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными служ- бами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерно предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подраз- делений, при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым главный администратор разгружается от значительного объема текущей опера- тивной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах коорди- нации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенны- ми оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой про- граммы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет глав- ный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного ру- ководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руко- водит, группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган со- стоит из четырех-пяти членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управ- ления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается под- держанием тесного повседневного контакта между членами группы, которые, по- мимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать само- стоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 107

2 Центральные службы (Staffs) С расширением масштабов международных операций крупных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на обще- корпоративном уровне, именуемых центральными службами или отделами. Из чис- то совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляю- щие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производствен- но-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Их роль сводится к подготов- ке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функцио- нальных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производствен- но-сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финан- сов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производствен- ных отделениях. Это потребовало определенной дифференциации функций, осу- ществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производст- венных отделений.

Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, выполняются только центральными службами.

Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руко- водства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.

Аппарат центральных служб зависит от масштабов, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных амери- канских компаниях обычно насчитывается до 15-20 центральных служб, в за- падноевропейских фирмах - 5-10.

Хотя организация центральных служб имеет определенные особенности в компаниях США, Западной Европы и Японии, в целом функции, выполняемые ими, довольно схожи и роль их примерно аналогична. В связи с этим можно вы- явить общие принципы организации центральных служб и изменения в их функ- циях, происшедшие в связи с усилением диверсификации и интернационализа- ции производственной деятельности фирм.

Важнейшая черта происходящих изменений - специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном марке- тинге, планировании и контроле. Происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направление их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредоточиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функ-

Раздел 1. Основы менеджмента

циональному признаку служб можно выделить, например, службы по организа- ции и обслуживанию производства, маркетингу, планированию; отношениям с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координа- ции работы соответствующих функциональных подразделений в производствен- ных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим на- правлениям функциональных связей.

1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разра- ботки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедре- ния новой техники и др.

Основная цель центральных служб обслуживания производства или организации производства - выявление путей и средств для снижения издержек производства, обеспечения более высокой его рентабельности. Они поддерживают самые тесные контакты с аналогичными службами отделений и даже некоторых предприятий и координируют их совместные усилия по изысканию возможностей сокращения про- изводственных затрат, применения более совершенных методов производства, вне- дрения технических новшеств, использования новых систем управления.

У большого числа крупных фирм организационно оформились в самостоятель- ные центральные службы функции, появившиеся в связи с развитием научно- технического прогресса: служба научных исследований и опытно-конструкторских разработок, служба технических разработок, инженерно-конструкторская и др. Та- кие службы объединяют и направляют усилия производственных отделений в области научных исследований и осуществляют руководство деятельностью науч- ных и научно-технических центров и лабораторий, конструкторских бюро. В со- временных условиях все более отчетливо проявляется тенденция к централизации научных исследований в едином органе - головном центре по проведению ис- следований и инженерно-конструкторских работ. В обязанности центральных инженерно-конструкторских (или технических) служб входят в основном коор- динация и контроль за внедрением в производство новых товаров в производст- венных отделениях. Обычно их деятельностью руководят вице-президенты. В не- которых компаниях, где выпуск и внедрение новых товаров служит важнейшим средством технической политики и играет первостепенную роль в завоевании позиций на рынках, эти службы подчиняют свою деятельность специальным от- делам по разработке политики, создаваемым при комитетах или группах по раз- работке политики, при исполнительном комитете или при совете директоров.

Службы НИОКР непосредственно и наиболее тесно связаны со службами маркетинга, осуществляющими функциональные связи как по линии централь- ных служб, так и в производственных отделениях по всем функциональным на- правлениям.

2. Планирование представляет собой функциональное направление, по кото- рому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функцио- нальной службой в производственном отделении. Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 109

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по ли- нии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производст- венными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба кон- троля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, ес- ли они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постанов- ку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответст- вующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для выс- шего руководства и анализ данных финансовой отчетности. Главная же ее задача - наблюдение за выполнением бюджета фирмы, являющегося основным орудием планирования в руках высшей администрации. Контроль за финансовой деятель- ностью производственных отделений осуществляется также через службу финан- сов, которая ведет строгий учет расходования и поступления средств.

Одна из характерных особенностей, вызванных усложнением процессов управления крупными фирмами, состоит в появлении ряда новых функций, ре- зультатом чего стало образование дополнительных функциональных подразделе- ний. К ним можно прежде всего отнести центральные службы по совершенство- ванию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определением целесообразных пропорций в использовании принци- пов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких органи- зационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изме- нения технических, коммерческих и прочих условий. С ними тесно связана служба автоматизированных информационных систем, предусматривающая вне- дрение методов управления, основанных на обработке информации при помощи ЭВМ. Эта служба подчинена общим задачам рационализации управления, нала- живания эффективных организационных связей, процессам обоснования прини- маемых управленческих решений.

В ряде компаний появились службы, занимающиеся внешними связями фир- мы с правительственными органами на общегосударственном и местном уровне, с прессой и другими средствами массовой информации, с потребителями, с про- мышленностью; службы, занимающиеся проблемами окружающей среды.

С усилением централизации производства на уровне высшего звена управле- ния крупной международной фирмы необходимость в организации управления отдельными структурными подразделениями на основе функционального подхода усиливается и распространяется на обеспечение развития каждого подразделения в отдельности. Это непосредственно связано с расширением применения в управлении программно-целевого метода, в котором фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственное отделение выступает как взаимоза- висимая составная часть, главная задача которой - обеспечение интересов фир- мы в целом.

Это составляет важнейшую принципиальную особенность современной струк- туры аппарата управления международных компаний, вытекающую из сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации.

3 Производственные отделения (Divisions) Современная крупная диверсифицирован- ная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделе-

Раздел 1. Основы менеджмента

ний, которые могут включать более мелкие подразделения - отделы, секторы. Управляют производственным отделением линейные службы или линейная адми- нистрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразде- ления несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабель- ность производства и в конечном итоге - получение прибыли. Поэтому произ- водственные отделения именуются «центрами прибыли». Самостоятельность про- изводственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли уста- навливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятель- ности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касает- ся прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может произ- водить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей админист- рации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в про- цессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходи- мую информацию, и т.д.

Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями проводятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.

Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Такие производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компа- нии. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и дру- гих факторов.

4 Производственно-хозяйственные группы Важной формой управления международной компанией является групповой уровень управления, выступающий связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой.

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделений. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных от- делений, установление между ними необходимых производственных связей, ис- пользование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит все-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 111

ми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организа- цией технического обслуживания. Когда центрами прибыли продолжают оста- ваться производственные отделения и от них зависит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельно- стью отделений и вносит необходимые коррективы исходя из важнейших страте- гических решений компании в целом. Обычно руководство производственно- хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производст- венных отделений. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем под- чинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице- президенту или непосредственно президенту компании либо главному админист- ратору.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в не- которых американских компаниях - наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые

«стратегические центры хозяйствования» (Strategic business units). В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный ком- плекс - центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы, в частности сбытовые, по финансированию продаж, обслуживанию потребителей и др.

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное орга- низационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный резуль- тат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания General Electric, которая закрепила оперативно-хозяйственные подраз- деления (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отве- чающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Вслед за General Electric по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главный критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объ- екты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.

Организационное построение производственно-хозяйственных групп отража- ет современные тенденции в развитии крупных промышленных фирм. Усиление специализации производства в рамках отдельных компаний под влиянием науч- но-технического прогресса ставит их в еще большую зависимость от рынков сбы- та и требует создания таких гибких организационных форм управления, которые обеспечили бы сосредоточение всех функций управления по выпуску определен- ного продукта на одном уровне.

Особенностью организационной структуры американских компаний является то, что в них реализация принципа группового управления производственными отделениями часто осуществляется через дочерние фирмы, специализированные на выпуске определенной продукции. Специфика такого построения состоит в том, что дочерняя компания обладает самостоятельностью не только в решении

Раздел 1. Основы менеджмента

текущих вопросов, но и в выработке стратегических направлений развития. В зависимости от сложности и широты номенклатуры в ее рамках может создавать- ся большее или меньшее число специализированных подразделений по отдель- ным продуктам, которые фактически реализуют принцип группового управления, координируя деятельность входящих в нее производственных отделений. Как правило, собственных функциональных служб такая компания не имеет, за исключением служб маркетинга и планирования.

Образование уровней группового управления - результат огромного увеличе- ния масштабов деятельности международных компаний, усложнения в условиях научно-технической революции выпускаемой ими продукции и увеличения ее номенклатуры, значительного расширения сферы регионального размещения производства, усложнения производственных и других связей. Это обусловило необходимость более строгой координации и увязки деятельности отдельных производственных подразделений и потребовало организации нового дополни- тельного связующего звена управления - группового. Хотя этот уровень управ- ления приобретает различные формы и имеет определенные особенности у от- дельных компаний, он составляет принципиальное новшество в развитии органи- зационной структуры централизованного управления деятельностью крупных промышленных фирм в современных условиях.

Поиск по сайту: