Демократизация управления

Международные компании, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении.

Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудниче- ства, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собствен- ники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться по- вышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйствен- ной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим и персонал которой участвует в управлении. В значительной степени это обусловлено тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия ре- шений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенно- сти и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производ- ства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается зако- номерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

• ослабление диктата менеджмента;

• заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

• улучшение трудовых отношений на производстве, сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

• государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управ- лении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, на- логовые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объек- та управления он превратился в субъект производственного процесса. Идея демо- кратизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потреб- ность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

Помимо определенного уровня знаний профессионализация предполагает также профессиональную этику, включающую растущее значение работы в сис-

180

Раздел 111. Внутрифирменное управление

теме жизненных ценностей, усиление внутренней мотивации к труду, расшире- ние отношений сотрудничества, ослабление конкуренции между рабочими.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но еще и рентабельна. Термин «промышленная демократия» появился впервые с выходом в 1897 г. книги Б. и С. Уэббов под таким названием. Этот термин используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в странах Западной Ев- ропы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии, которая, как тра- диционно считается, имеет самостоятельную ценность независимо от того, как от этого меняется эффективность производства.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персо- нала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управле- ния. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских стра- нах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные коопера- тивы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также компании, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллек- тивно всеми по принципу «один человек - один голос». Эти фирмы имеют пре- имущество перед частными фирмами в вопросах производительности труда, со- циального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения доходов. Однако они сущест- венно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеда- нию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов и внедрении технических новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в управлении.

Производственные кооперативные фирмы постоянно испытывают трудности с привлечением капитала, с получением заемных средств, так как собственники капитала остерегаются предоставлять его в распоряжение фирм, которые по сути не несут никакой ответственности за риск.

Демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других стра-

нах, и закреплена в законодательстве о компаниях. Еще в 1951 г. в целях предо- твращения забастовок рабочих в железорудной, угольной и сталелитейной отрас- лях промышленности в фирмах этих отраслей 50% мест в советах директоров бы- ло предоставлено представителям рабочих, которые получили право назначать нейтрального члена наблюдательного совета. В 1952 г. рабочим фирм других от- раслей было предоставлено право замещать одну треть мест в наблюдательном совете своими представителями. Согласно закону от 1976 г. в фирмах с числом занятых более 2000 человек (в железорудной, угольной и сталелитейной промыш- ленности - свыше 1000 человек) рабочие получили половину мест в наблюда- тельном совете. В компаниях с числом занятых от 500 до 2000 человек рабочим предоставляется одна треть мест в наблюдательном совете. В управленческом со- вете (правлении) рабочие представлены одним директором.

Глава 8. Общие принципы управления международными фирмами 181

Значительное рабочее представительство в наблюдательном совете фирм Гер- мании позволяет решать вопросы функционирования фирм коллегиально, на принципах партнерства. Практика показывает, что такие отношения между пред- принимателями и работниками улучшают производственный климат, заинтересо- вывают рабочих в достижении конечных результатов.

Законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Голлан- дии, Люксембурге. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров компаний, но без права голоса в принятии решений.

В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала «Зеленую книгу» по вопросам участия рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где рекомендо- валось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь наблюдательный со- вет директоров, в котором треть голосов принадлежит акционерам, треть - пер- соналу и треть - лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы.

Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западно- европейских стран значительно шире, чем на высшем уровне (кроме Англии). Рабочие принимают участие в оперативном управлении производством в рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в произ- водственных отделениях создаются рабочие советы, принимающие решения по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности, контроля за качеством продукции.

Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвя- щены специальная Директива Комиссии ЕС, а также отдельные положения Уста- ва о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства - члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в управ- лении и стратегическом развитии ЕК. Предусматривается использование различ- ных моделей такого участия либо заключение соглашений между административ- ными органами фирм-учредителей и представителями работников при условии соблюдения законов и обычаев государств - членов ЕС и утверждения общим собранием акционеров. Обычно члены административного органа назначаются рабочими и служащими ЕК или их представителями.

В ЕК предусматривается возможность создания независимого совета, пред- ставляющего рабочих и служащих. Число членов этого совета и подробные инст- рукции, регулирующие их избрание или назначение, определяются в уставах фирм после консультаций с представителями рабочих и служащих. Независимый совет имеет право по крайней мере каждые три месяца быть информированным администрацией фирмы о результатах деятельности компании, включая сведения о подконтрольных компаниях и перспективах их развития, подготавливать и при- нимать решения по актуальным проблемам управления фирмой.

В США до 1970-х годов преобладал автократический подход к управлению, предполагающий сосредоточение всех функций по принятию решений именно и только у профессиональных менеджеров. В отличие от стран Западной Европы в США и сейчас не практикуется участие рабочих в управлении на уровне совета директоров.

Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право при- нятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидации фирмы, слиянию с другой фирмой, изменению местоположения.

182

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Право контроля и участие в управлении фирмой работники часто передают специальному комитету, формируемому администрацией фирмы, в котором могут состоять и представители профсоюзов, если они принимают участие в заключе- нии договора о программах ЭСОП. Это обусловлено тем, что обычно наемный персонал не придает большого значения формальному представительству работ- ников в управленческих органах.

В США используются в основном традиционные формы вовлечения работни- ков в управленческий процесс в низовом производственном звене. Речь идет о так называемых малых проблемных группах, в которых участвует до 15% работ- ников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы прежде всего на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников.

Новым для американских компаний стал метод кружков качества, заимство- ванный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества.

Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процесс управления качеством выпускаемой продукции. Они иг- рают важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ре- сурсами, как «точно в срок», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность проблемных групп и круж- ков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы и с привлечени- ем работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленче- ских решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комите- тов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий ра- ботников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработ- ки и применения новых систем управления персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участи- ем работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости.

В фирмах западноевропейских стран (Германии, Швеции и др.) вошло в практику введение представителей рабочих в советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений, прежде всего касающихся вопро- сов планирования и социальной политики фирмы.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабо- чими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении со- вместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

Тенденция к распылению акций и корпоративному самофинансированию существенно изменила принципы управления бизнесом, вследствие чего во мно- гих фирмах профессиональные менеджеры и работники фирмы заменили пред- принимателей-собственников.

Назначение основных функций управления •

Содержание функции организации •

9.1. Содержание функций управления

Многосложная структура ТНК образует единое целое благодаря целенаправленно- му воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, представляющей собой сочетание различных функций (видов дея- тельности). Каждая из этих функций направлена на решение специфических, раз- нообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделе- ниями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных меро- приятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности ТНК.

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, кратко можно све- сти к следующему: прежде всего определяются конкретные цели развития, выяв- ляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направ- ления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обес- печения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономи- ческих и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; обос- нованное определение основных направлений и пропорций развития материаль- ного производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуще- ствления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых пока- зателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществля- ется путем реализации функции организации; проверка выполнения деятельно- сти, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осу- ществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рам- ках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю слож- ность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущ- ности и роли отдельных функций управления, которые в условиях ТНК расши- рились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяй- ственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

184

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом (орга- нами управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции (как функции ап- парата управления). Их выполнение связано с решением конкретных задач, входя- щих в сферу деятельности (ответственности) соответствующего органа управления. А это требует применения определенных методов и средств. Так, для реализации функции маркетинга применяются такие методы, как разработка внутрифирмен- ных программ маркетинга по каждому продукту и прогноз развития; для выполне- ния функции планирования - разработка планов и прогнозов; для осуществления функции контроля - составление балансов, счетов прибылей и убытков и др.

Организационно-технический характер функций аппарата управления опре- деляется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполне- нием решений.

Каждое подразделение аппарата управления осуществляет такую деятельность в рамках своей компетенции, т.е. в соответствии с реализуемыми им функциями управления.

Проблема исследования функций управления ТНК в современных условиях наиболее актуальна, противоречива и трудоемка. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата управления, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции управления, для осу- ществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы еще такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции достаточно полно и эффективно. Мы исходим из положения, со- гласно которому функции управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны в единый экономический (хозяйственный) механизм управления.

Поиск по сайту: