Материнская компания как организационно-

экономический центр управления

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями международной компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-эконо- мического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, орга- низующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фир- мы, каковыми являются родственные - подчиненные (филиалы, дочерние, вну- чатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская компа- ния разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет кон- троль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении

94 Раздел 1. Основы менеджмента

согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурны- ми подразделениями, составляющими части международной фирмы как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействую- щих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми под- разделениями международной компании. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функ- ции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективную экономическую основу, обеспечивающую материнской компа- нии роль организационно-экономического центра управления международной компанией, составляет ее собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри между- народной компании, связаны прежде всего с типом собственности, носящей ча- стный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все эконо- мические или производственные отношения в рамках международной компании в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим цен- тром управления деятельностью международной компании, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание кон- трольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материн- ской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельно- стью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы цен- трализованного управления деятельностью международной фирмы во многом за- висят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйст- венной деятельностью, и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объек- том управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано; финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Ме- тоды управления, применяемые материнской производственной компанией, ох- ватывают все стороны экономической деятельности входящих в нее дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций произ- водственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной само- стоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осу-

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 95

ществляет управление в рамках компании преимущественно методами финансо- вого воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные фи- нансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и спо- собы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие средства. Инструментом централи- зованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. со- средоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компа- ниям. Часто в качестве таких инструментов используют распределение между до- черними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ни- ми рынков сбыта.

Создание материнских компаний в форме холдингов в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.

К характерным чертам холдинга относятся:

• концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах;

• многоступенчатость - наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний, в результате чего создается пирамида, во главе которой может быть одна или две фирмы одной или разной национальной принадлежности;

• материнская компания осуществляет централизованное управление в рам- ках группы в целом путем выработки глобальной политики и координа- ции совместных действий предприятий по таким важным экономическим направлениям, как:

• выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;

• реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;

• осуществление межфирменных связей;

• финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;

• предоставление консультационных и технических услуг.

Цель деятельности холдинга - направлять, контролировать деятельность всей управленческой системы и каждого звена в отдельности, добиваясь оптимизации прибыльности, повышения эффективности хозяйствования группы в целом. Пу- тем усреднения нормы прибыли для каждого участника холдинга достигается бо- лее устойчивая доходность всей группы.

Цели деятельности каждой дочерней компании как производственного звена достигаются путем внедрения и применения перспективных видов технологий, оперативного использования благоприятной конъюнктуры, осуществления круп- ных капиталовложений в нововведения, предоставления льготного режима креди- тования.

В своей политике холдинг проявляет гибкость в отношении преобразований: приобретения и реорганизации входящих в холдинг компаний. Поэтому для хол- дингов характерна частая реструктуризация. В форме холдингов образованы мно- гие крупнейшие ТНК, некоторые материнские компании из оперативно-произ- водственных были преобразованы в холдинговые.

96 Раздел 1. Основы менеджмента

Так, в результате реорганизации материнская компания General Motors была преобразована из производственной в холдинговую, возглавляющую две супер- группы (вместо пяти входивших в нее автомобильных фирм), наделенные полно- мочиями по проектированию, производству, сборке и сбыту легковых автомоби- лей и получившие статус центров прибыли. В холдинг вошла отдельно инноваци- онная корпорация Saturn, разработавшая новую модель автомобиля «Saturn». Не- которые крупные холдинговые компании возглавляются специально создаваемы- ми инвестиционными холдингами. Например, компания Du Pont de Nemours осуществляет контроль за своей химической империей через холдинг Delaver Realty and lnvestment, который наряду с контролем обеспечивает финансовую поддержку родственных компаний; определяет стратегию новых инвестиций; ко- ординирует политику развития каждой дочерней фирмы с глобальными целями и задачами группы в целом; финансирует входящие в группу предприятия за счет внутренних источников.

Структура холдинга считается оптимальной при следующих соотношениях: 40% капитала размещено в отраслях электроники и информатики;

30% - в ресурсных отраслях;

15% - в кредитных и финансовых институтах; 5% - в сфере коммерческих услуг;

5% - в сфере инжиниринговых услуг.

В форме холдингов как правило образованы специализированные материн- ские компании, которые проводят исследования в перспективных отраслях науки и техники, занимаются вопросами внедрения передовой комплексной техноло- гии, модернизации производства.

Форма организации материнской компании налагает отпечаток на внутри- фирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех международных фирмах, где материнская компания выступает как оперативно- производственная, производственные отделения обычно создаются в форме до- черних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов сво- его развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специа- лизирующимися на выпуске определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компа- ния является чисто холдинговой, для управления деятельностью производствен- ных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм оп- ределенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.

Примером многоступенчатого холдинга является швейцарская компания Nestle Group, возглавляемая материнской компанией Nestle S.A., зарегистрированной в Швейцарии. В рамках материнской компании сконцентрированы пакеты акций 264 дочерних производственных и сбытовых компаний, 20 дочерних холдинговых и финансовых компаний, компаний по управлению собственностью. Кроме того, Nestle S.A. участвует в акционерном капитале 24 совместных компаний, где она владеет половиной акционерного капитала, и в шести ассоциированных компа- ниях, где ей принадлежат от 25 до 50% акций (по данным за 2001 г.).

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 97

Материнская компания выступает организационно-экономическим центром управления всей группой компаний. Она осуществляет финансовый и управлен- ческий контроль, в первую очередь через дочерние холдинговые компании, paсположенные в США, Англии, на Багамских островах, в Польше. За этими компаниями закреплена региональная компетенция и высокая степень автоно- мии. Они содержат в своем названии слово Holding: Nestle Holding lnc. (CШA); Nestle Holdings UK PLC (Англия); Nestle Holdings Ltd (Багамские острова); Nestle Polska Holding S.p. ZO.O (Польша).

Компетенция по продукту закреплена за компаниями, выполняющими управ- ленческие функции по закрепленной за ними номенклатуре. Как правило, это также холдинговые компании, осуществляющие контроль за дочерними и внуча- тыми компаниями, выпускающими определенные виды продукции. К ним отно- сятся, в частности, Food Products Holdings Ltd (Багамские острова); Perrier Vittel S.A. (Франция); Unilac lnc. (Панама); Friskies Holding (UK) Ltd (Англия); Enterprises Maggi S.A. (Швейцария); Alcon Universal S.A. (Швейцария); Galderma Pharma S.A. (Швейцария).

Важную роль в осуществлении контроля за деятельностью дочерних и других родственных компаний группы играют финансовые дочерние компании, обла- дающие региональной или продуктовой компетенцией в зависимости от возло- женных на них функций. К финансовым компаниям относятся: Nestle Capital Corporation (США); Nestle Entreprises S.A. и Nestle Finance France S.A. (Франция); Nestle Finance S.A. (Швейцария); Compagnie Financiere du Haut-Rhin (Люксем- бург).

Материнская компания как организационно-экономический центр управле- ния постоянно совершенствует свою структуру управления, которая сочетает ре- гиональную и продуктовую ответственность хозяйственно самостоятельных стра- тегических центров управления по продукту и по региону.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления служит материнская ком- пания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенность многонациональных компаний заключается в принадлежности контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных компаний зависит от формы их образования. Когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе международной фирмы остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и под- чиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, ко- торый образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена

98 Раздел 1. Основы менеджмента

акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство (преимущественно мето- дами финансового контроля) и распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координацион- ный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руково- дства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибы- лей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товар- ными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно- техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компа- ний, образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

Каждая из многонациональных компаний, возглавляемых двумя матерински- ми компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн Unilever Ltd возглавляется двумя материнскими холдинговыми компаниями - Unilever Ltd, зарегистрированной в Англии, и Unilever N.V., зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят дея- тельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух ма- теринских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных. Обе мате- ринские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмеще- ния постов в советах директоров (председатель совета директоров Unilever Ltd является вице-председателем Unilever N.V., и наоборот). Раз в две недели прово- дятся заседания совета директоров (поочередно в Лондоне и Роттердаме) в целях обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на долгосрочную перспективу.

Центром оперативного управления концерна Unilever является специальный комитет, состоящий из директора и председателей советов директоров обеих хол- динговых компаний. Этот комитет контролирует и координирует деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финансирования и назначения на высшие административные должности. Фактически специальный комитет вы- полняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему подчиняются руководители управляющих групп, которые координируют и контролируют дея- тельность дочерних компаний, консультируют их (всего насчитывается 11 управ- ляющих групп, из которых восемь - товарные и три - региональные). Центра- лизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн Unilever, направлено прежде всего на проведение единой стратегии и политики в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами финансового контроля.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материн- ских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками произ- водства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность

Глава 4. Организация управления в международных компаниях 99

за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматриваю- щего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн Royal Dutch-Shell в отличие от Unilever организационно оформлен- ного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая капиталы свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотно0шении 3:2 между двумя матерински-

ми холдинговыми компаниями Royal Dutch-Petroleum N.V., зарегистрированной

в Голландии, и Shell Transport and Trading C, Ltd - в Англии. В таком же соот-

ношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы0, которые

несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компа-

ний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм Shell Petroleum C, Ltd (Анг-

лия) и Shell Petroleum N.V. (Голландия), капитал которых распределяется в ука-

занном соотношении. Эти оперативно-холдинговые компании несут ответствен-

ность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию

инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними

фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно-

холдинговая компания имеет, таким образом, свой организационно-финансовый

центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности груп-

пы в целом.

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родственных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние ком- пании, среди них две голландские и две английские, объединяющие фирмы, за- нимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими товарами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый ор- ган - комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное руководство производственными отделениями, созданными по региональному принципу, и их функциональными службами.

Таким образом, централизованное управление концерном Royal Dutch-Shell имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансового контроля в таком же соотношении, в каком распределен капитал компани0 й, входящих в груп-

пу Royal Dutch-Shell. В итоге на долю холдинговой компании Royal Dutch-Petroleum

N.V. приходится 60% всех доходов, Shell Transport and Trading C, Ltd - 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности по вопросам на- логообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.

В каждой международной компании, где результатом объединения было соз- дание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфиче- ские особенности в организации управления и контроля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая ком- пания осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом пу- тем выработки глобальной политики и координации совместных действий пред-

Раздел 1. Основы менеджмента

приятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на ми- ровом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности специализации производства, об- новления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятель- ностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансо- вого воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.

Поиск по сайту: