Структура и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью

В современной крупной международной фирме, имеющей децентрализованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственных отделениях (основное производственно-хозяйственное звено) и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы.

Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Обычно он имеет в своем составе сектора: комплексного изучения рынка; разработки программ маркетинга; организации сбыта; рекламы; технического обслуживания. Деятельность этих секторов на- правлена на максимальное приспособление производства продукции, выпускае- мой в производственном отделении, к требованиям конкретных рынков и запро- сам потребителей и выполнение установленных показателей по прибыли. Функ- ции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений произ- водственного отделения: отделов внутрифирменного планирования, финансирова- ния и цен, а также с центральной службой маркетинга, координирующей деятель- ность всех производственных отделений фирмы. Центральная служба маркетинга - основной орган, через который реализуется эта функция управления.

Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию фирмы на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производст- венных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральны- ми службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно- сбытовой деятельности фирмы. Решения по наиболее важным вопросам марке- тинговой деятельности принимаются высшим звеном управления - советом ди- ректоров или правлением при участии соответствующих комитетов: разработки политики, планового и др.

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Служба маркетинга в производственном отделении возглавляется управляю- щим по маркетингу. Он обычно несет ответственность за следующие направле- ния деятельности:

разработку программ маркетинга по продукту;

исследование рынка;

разработку новых видов продукции и товарных знаков; определение цен на продукцию;

осуществление рекламы и технического обслуживания потребителей; организацию сбыта;

транспортировку товара;

общее руководство маркетинговой деятельностью.

В фирмах, осуществляющих в широких масштабах международную деятель- ность, создается обычно специализированный отдел «маркетинг оверсиз» (marketing overseas), который находится в подчинении у службы маркетинга в производст- венном отделении и тесно координирует свою деятельность со всеми другими подразделениями фирмы, связанными с осуществлением международных ком- мерческих операций.

Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов •

Перспективное внутрифирменное планирование •

Среднесрочное и текущее (бюджетное)

планирование •

Организационные формы внутрифирменного планирования •

Планирование деятельности производственного отделения •

Организация процесса планирования

в зарубежных фирмах •

11.1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления между- народной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обес- печения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установ- ленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сро- ков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и фи- нансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функциони- рования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает раз- работку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структур- ными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опи- рается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контро- лем в целях постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед

Раздел 111. Внутрифирменное управление

за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Потребность в планировании в современных международных компаниях вы- текает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов; наличия многочисленных струк- турных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с постав- щиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении международными компаниями и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внут- рифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и пер- спективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и програм- мирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегиче- ские цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и эта- пы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие пла- ны ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. По- этому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные на- правления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: пер- спективное, или стратегическое (прогнозирование); среднесрочное; текущее (бюд- жетное, оперативное).

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производст- венного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются компетентностью руково- дства фирмы на всех уровнях управления, квалификацией специалистов, рабо- тающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зави- симости от целей:

• в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех под- разделений и распределение ресурсов;

• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Глава 11. Внутрифирменное планирование 219

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение поли- тики, разработку мер и мероприятий (образа действий), методов достижения це- лей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвра- щение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности дея- тельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их нахождения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактиче- ское, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конеч- ных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей пу- тем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, измене- ние профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегиче- ское планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последст- вия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на обеспеченности ресурсами.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатыва- ются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение но- вой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планиро- ванием:

планомерность - основа управления;

плановость - принцип управления; планирование - важнейшая функция управления; плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

11.2. Перспективное внутрифирменное планирование

В современных условиях ТНК стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Раздел 111. Внутрифирменное управление

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспекти- ву (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших меро- приятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное пла- нирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельно- сти фирмы в международном масштабе:

определению направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификации производства и обновлению продукции;

формам осуществления зарубежных инвестиций в условиях приобретения но- вых предприятий;

совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентиро- вать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно огра- ничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкре- тизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей в ресурсах. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и ко- личественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зре- ния выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и це- лей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование показателей прошлого периода и на основе постановки оптими- стических целей распространение несколько завышенных показателей на буду-

щий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы дей- ствий, тактические планы в бюджеты (годовой план), планы прибылей, разраба- тываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, так- тические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяют- ся отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется полити- ка долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стра- тегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а подраз- деления разрабатывают количественные планы достижения этих целей ме- тодом «снизу вверх».

Глава 11. Внутрифирменное планирование 221

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период (рис. 10.1).

При разработке стратегического плана в основу кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенден- ций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех ви- дах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы по раз- личным видам деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых резуль- татов.

Рис. 10.1. Схема стратегического планирования

Раздел 111. Внутрифирменное управление

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы ис- полнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся ре- шения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем также могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Раз- рабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Поиск по сайту: