Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в орга- низации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разра- ботку новых видов продукции, используя для этого разнообразную информацию (табл. 19.1). Так, компания Seiko первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания Honda создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании Canon, и к судостроительной фирме Matsusita.

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют ком- плексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой про- дукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое произ- водство и доведенных до продажи на рынке. По данным опроса, в японских ус- пешно функционирующих компаниях 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнози- рования возможностей их реализации, 56% - были полностью приняты и мате- риализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один

Глава 19. Инновационный менеджмент 401

принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управ- ляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случаях малотоксичного двигателя Honda, кварцевых часов Seiko, камеры с автоматической фокусировкой Konisi, копировальной машины Canon, оптических волокон для передачи информации Sumitomo, синтетической кожи «Ultrasuede» компании Toray.

Таблица 19.1. Источники информации для разработки новых продуктов

В ид информации Источник информации

( по приоритетности ответов японских фирм )

Потребность рынка 1. Анализ использования изделий-аналогов

2. Информация из системы сбыта

3. Отчеты и предложения торговых посредников

4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта

5. Исследование недостатков производимых видов про- дукции

6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей

7. Информация о заменителях

8. Заказы и заявки потребителей

9. Интервью, взятые у покупателей

10. Информация о важнейших видах сырья

11. Информация поставщиков

12. Информация куратора рынка

Конкурентные изделия 1. Тенденции в разработке новых изделий конкури- рующими фирмами

2. Удачные изделия других компаний, в том числе ино- странных

3. Наблюдение за товарами-аналогами или родствен- ными товарами на выставках и в магазинах

Зародыши новых изделий в науке и технике

1. Направление научных исследований конкурирующих компаний

2. Патентная информация

3. Мнения экспертов по технике и технологии

4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров

5. Статьи в академических изданиях журналов

6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях

Выявление новых преимуществ и слабых сторон

1. Маркетинг

2. Исследовательский потенциал

3. Производственная деятельность

Раздел IV. Управление производством

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский потен- циал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как выс- шего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех ус- ловий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также нали- чие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом.

Р азработка новой продукции Сметныезатраты, %

В американской компании General Motors несмотря на мощную научно- исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделения- ми до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

General Motors осуществила кардинальную перестройку своей сложной и ма- лоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений бы- ли образованы две группы: по выпуску крупных и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуника- ций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Electronic Data Systems. В 1985 г. в структуре General Motors была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Saturn». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя ре- организацию структуры управления, General Motors ориентировалась как на но- вые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаи- мосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

По проекту «Saturn» фирмы General Motors завод Saturn получал оперативную самостоятельность, его работники переводились на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях General Motors. Кроме того, они могли получить оставшиеся 20% и

Глава 19. Инновационный менеджмент 403

более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной сис- теме.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно General Motors и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из General Motors и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Соз- датели «Saturn» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентриче- ских колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стра- тегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Разработка ассортиментной политики •

Технологическое обеспечение процесса

производства •

Обеспечение производства материально-

техническими ресурсами и кадрами •

Управление качеством продукции • Обеспечение конкурентоспособности фирмы • Сбытовая политика и организация сбыта •

20.1. Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формули- руемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показате- лями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожи- даемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализа- ция планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производст- венных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долгосрочные стратегические планы увязываются с краткосрочными, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если пред- приятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство нача- то, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнару- жения решающих ошибок в основном проектировании.

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 405

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосроч- ные модели применяются при проектировании производственных систем, кратко- срочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспе- чения производственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представля- ет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и при- менимость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых предприятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в тех- нологии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное по- ложение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологическим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

1 Планирование выпуска продукции Планирование выпуска продукции, или оператив- но-производственное планирование (production planning), предполагает система- тическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок, работы людей и обору- дования и потребности в материалах на основе норм выработки, сроков поста- вок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агре- гированное) и календарное.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпус- каемый производственной системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

• постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• переменного объема производства при переменной численности рабочей

силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на прак- тике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на ком- бинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и преду- сматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение все- го планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового периода определяются объем производства и численность работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает твердый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным

406

Раздел IV. Управление производством

производством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и своевре- менный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на подго- товку производства (перед запуском изделия в производство), включая получение материалов, инструмента, станков, чертежей и проведение других подготовитель- ных мероприятий, о длительности производственного цикла и наиболее эконо- мичном размере партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос из- меряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человекочасах или в часах работы оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения совокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупно- го спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учиты- ваемых в стоимости продукции издержках:

• на хранение готовой продукции;

• ведение портфеля заказов;

• оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

• передачу части работ субпоставщикам;

• наем и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает выбор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в связи с изменением объема совокупного спроса.

В а р и а н т 1 предусматривает постоянный объем производства при посто- янной численности рабочей силы, т.е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупно- го спроса и объемом выпуска продукции регулируется увеличением или умень- шением запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса кли- ентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

В а р и а н т 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при постоянной численности рабочей силы, т.е. объем выпуска продукции изменяет- ся в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулирует- ся организацией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предоставлением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

В а р и а н т 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при переменной численности рабочей силы, т.е. в соответствии с изменениями объе- ма производства происходит наем дополнительной рабочей силы или увольнение

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 407

рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпус- каемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка пред- приятия.

Производственная загрузка предприятия (production load) - это объем производства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на заказах потреби- телей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции, коэффициента ис- пользования производственной мощности, процента нормального выпуска продукции, процента номинального фонда времени работы оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

• создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

• выработку цели и ее формулирование;

• разработку мер по достижению поставленной цели;

• определение последовательности осуществления перечисленных работ и мероприятий;

• распределение ресурсов (материалов, оборудования, рабочей силы) между

намечаемыми мероприятиями;

• определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

• пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемле- мого варианта;

• создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, кон-

троль и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением бюд- жета (бюджетным планированием).

2 Бюджет предприятия Бюджет - это финансовый план, помогающий выполнить задачу финансирования предприятия. Он служит также основой контроля расхо- дов. Управляющий предприятием имеет право расходовать средства в пределах бюджета; бюджет служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и средством контроля - текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочно- го (сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит све- дения об источниках и объемах доходов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления сметы.

Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный будущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и оценки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет со- бой смету.

Составляется пять видов смет:

• доходов от реализации;

• затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров;

• текущих расходов;

408

Раздел IV. Управление производством

• капиталовложений;

• кассовый план.

Смета доходов от реализации - прогноз объема реализации, т.е. оценка объе- ма продаж, которых предполагают достичь в бюджетном году. Это первый и ос- новной этап разработки бюджета, остальные - производные. Для составления сметы используются следующие способы:

• выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

• оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

• корреляционный анализ - выявление параметров рынка, изменение кото- рого связано с колебаниями объема реализации (изменением рождаемости и потреблением детского питания, торговлей мебелью и жилищным строи- тельством);

• прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за предыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и това- ров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете доходов от реализации.

Смета текущих расходов определяет затраты на:

• рабочую силу, заработную плату производственных рабочих, вспомогатель- ных рабочих;

• расходные материалы;

• техобслуживание и ремонт;

• накладные расходы;

• арендную плату;

• освещение и отопление;

• амортизационные расходы;

• складские затраты;

• страховые суммы;

• транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступаю- щих от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности (окупаемости в течение трех-пяти лет, т.е. 20-30 % ежегодного дохода на вло- женный капитал).

Кассовый план позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных инвестиций.

3 Понятия, используемые в системе планирования В системе планирования используются следующие понятия. Производственное планирование (production planning) - систе- матическое планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок) работы людей и обору- дования и потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства (production control) - система упоря- доченного и эффективного планирования, установления маршрутов прохождения

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 409

заказов, определения календарных сроков, диспетчеризации и управления пото- ком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия - от поступ- ления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование (scheduling):

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или) окон- чания операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей (material requirements planning): система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших пла- нов производства.

Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) - применение ме- тодов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования за- ключаются в оценке наличных трудовых ресурсов, оценке будущих потребностей и разработке программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений (range of deviation) - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланирован- ных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов (project evaluation and review technique) - система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок (delphi approach) - метод прогнозирования, осно- ванный на достижении согласия группой экспертов.

20.2. Разработка ассортиментной политики

Разработка оптимального состава выпускаемой продукции по номенклатуре изде- лий предполагает определение состава наименований изделий и удельный вес изделий каждого наименования в выпуске. Оптимальным считается номенклатур- ный состав продукции, который максимизирует прибыль компании.

Определение номенклатурного состава тесно связано с ассортиментной поли- тикой и решением проблемы разнообразия продукции при изготовлении изделий одного наименования.

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенк- латуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача ассорти- ментной политики - определение структуры производства в производственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, и традиционной продук- цией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;

410

Раздел IV. Управление производством

• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых пока- зателей - качественных и количественных;

• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;

• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпус- каемой продукции и перспектив обновления ассортимента;

• определение степени дифференциации продукции и степени технологиче- ской общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ре- сурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания но- вого производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производ- ства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, свя- занного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования техно- логических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики - концепция жизненного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, про- ходит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, падения спроса, ухода с рынка.

Различные товары имеют разные жизненные циклы; например пишущая ма- шинка - 30-40 лет, автомашина - 5-10 лет, диск с записями современной му- зыки - 30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара используются раз- личные формы и методы торговли и применяются различные средства стимули- рования сбыта, причем они имеют специфические особенности при сбыте раз- личных товаров потребительского назначения, а также продукции производст- венного назначения.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изуче- нию продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных реше- ний относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенство- вания традиционных видов продуктов, снятия товара с производства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся в экс- плуатации, в целях обеспечения бесперебойного технического обслуживания.

Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.

Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствование традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализируются по ви- дам деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуществляют разработ-

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 411

ку новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой ориги- нальных модификаций уже известных изделий; узкоспециализированные маши- ностроительные фирмы выступают в качестве субпоставщиков несложных изде- лий или деталей массового производства.

Поиск по сайту: