Показатели эффективности инновационных проектов и методика их расчетов

Эффективность и результативность инноваций не следует отождествлять с эффективностью производст­ва или сферы услуг. Максимальные результаты и качество достигаются за счет времени и энергии наиболее продуктивных специалистов. Поэтому менеджер подразделения, обеспечивающий ее эффективность, должен, прежде всего, изыскивать пути экономии времени, энергии и повышения качества инноваций.

Основная задача инновационного менеджера организации состоит в выборе программ, дающих наиболь­шую отдачу (не обязательно финансовую) и отвечающих квалификации имеющегося персонала. В этом случае специалисты не будут тратить время на неперспективные программы. Затем следует организовать правильный менеджмент исследовательских программ и ре1улярный анализ факторов, влияющих на их выполнение. При этом нужно обратить внимание на целесообразность прекращения программ на наиболее удобном этапе. Эф­фективность инноваций базируется на том, что методы менеджмента ими соответствуют характеру выполняе­мых работ. Методы менеджмента определяются видом используемых ресурсов, оборудования, типом исследо­ваний (от поисковых до разработок) и, наконец, специалистами, которыми приходится руководить. При этом следует стараться меньше ими командовать, особенно в процессе фундаментальных исследований.

При инновациях, ориентированных на конкретную цель, для достижения намеченных результатов в сжа­тые сроки необходим более жесткий менеджмент. Плохо контролируя бюджет, программы и персонал, менед­жерам инновационных программ не избежать нарушения сроков разработок. Крупные программы с участием многих организаций должны особо тщательно управляться с анализом их финансовых, и временных, и техниче­ских параметров.

Влияние менеджмента на результативность инновационных программ не однозначно. Установлено, что эффективность труда специалистов, как правило, выше тогда, когда цели их работ формулируются коллегиаль­но. Специалист, выбравший цель самостоятельно, не обязательно работает лучше того, конечные цели которого поставлены другими.

Экономия на экспериментах Важным фактором эффективности инноваций является экономия на экс­периментах Особенна справедливо это тогда, когда для проведения экспериментов используются дорогие ма­териалы, установки либо их продолжительность слишком велика.

Организация разработки инноваций с применением сетевых графиков позволяет установить, где и какие ресурсы должны быть предусмотрены, учесть намеченные эксперименты и предусмотреть меры для уменьшения времени ожидания необходимых ресурсов. Детальная проработка плана позволяет также выявить потребно­сти в тех результатах, которые не могут быть получены без дополнительных экспериментов. Например, может выявиться отсутствие удовлетворительных методов химического анализа и необходимость их разработки до проведения основных экспериментов. Но и при наличии хорошего общего плана организация экспериментов на практике может иметь ряд недостатков. Можно отметить следующие:

♦ опытным специалистам поручают выполнение работ, не требующих высокой квалификации;

♦ проводятся эксперименты, непосредственно не связанные с программой или не имеющие определен­ного целевого назначения;

♦ недостаточное внимание уделяется анализу параметров, влияющих на конечные результаты. В итоге они становятся неубедительными или не могут быть правильно истолкованы. При выполнении сложных работ следует полагаться не только на интуицию, но и на предусмотрительность. Хороший экспериментатор всегда об этом помнит;

♦ проводится слишком много экспериментов (иногда просто для того, чтобы не бездельничать, иногда из-за отсутствия их четких целей);

♦ эксперименты привязаны к условиям подразделения и не полностью отвечают практическим целям программ либо требуют проведения в более широком масштабе;

♦ основное внимание уделяется тем экспериментам, которые могут дать интересные научные, а не практические результаты;

♦ стремление к излишне полному анализу явлений нередко ведет к проведению многих и сложных экс­периментов вместо минимально необходимых.

Большинства этих недостатков можно избежать, поручив контроль за проведением экспериментов опыт­ным менеджерам в тех случаях, когда возникновение таких ошибок наиболее вероятно.

Следует также шире применять статистические методы для организации и обработки результатов экспе­риментов, что дает значительный экономический выигрыш, особенно когда число контролируемых переменных слишком велико, а проведение экспериментов требует слишком много времени.

Масштабы экспериментов играют важную роль в достижении поставленной цели. Если цель должна быть достигнута с минимальными затратами, необходимо правильно выбрать масштабы экспериментов на раз­ных стадиях программы. Поисковые исследования почти всегда проводятся в небольших масштабах, особенно если применяются дорогостоящие материалы. Но эти эксперименты повышают вероятность того, что после­дующие эксперименты будут проведены более экономично и быстро.

После того как предварительные исследования выявили необходимость организации эксперимента, сле­дует определить масштабы на каждой его стадии. Иногда экспериментальные работы могут быть продолжены. В одних случаях прототип или опытная установка потребуют проверки в полномасштабном исполнении. В дру­гих — будет выбран промежуточный вариант. Большую помощь может оказать опыт модельных исследований. В настоящее время расширяется применение моделей в лабораторных условиях, при котором моделирование дает всю информацию для полномасштабного проектирования.

Если предполагается создание опытной установки, то ее габариты должны выбираться на основе тща­тельного анализа размеров натурного изделия так, чтобы был возможен соответствующий пересчет[115].

Средства инновационной деятельности Следующий важный фактор экономии времени и трудовых ре­сурсов, расходуемых на исследования, - современные технические средства проведения экспериментов и обра­ботки их результатов. Примером таких средств может служить ЭВМ. Недостаточные вычислительные мощно­сти могут привести к неэффективному расходованию времени специалистов на выполнение сложных вычисле­ний. Избыток ЭВМ может привести к тому, что их использование превратится в самоцель. Возникает опасность того, что будет потеряно слишком много времени на подготовку данных для их обработки на ЭВМ.

Примерно так же обстоит дело с электроникой, предназначенной для автоматизации экспериментов и подготовки данных для их обработки на ЭВМ. Электронное оборудование играет все более важную роль в по­вышении эффективности подразделений. Его использование позволяет проводить больше экспериментов в сжа­тые сроки и меньшими силами. За последние годы количество электронной аппаратуры в крупных инновацион­ных подразделениях резко возросло.

Современные методы исследований, такие, как электронная микроскопия, электронный парамагнитный резонанс, нейтронография, радиоактивационный анализ, инфракрасная спектроскопия, масспектрометрия и ряд других, во многом способствуют повышению результативности инновационной деятельности, поскольку по­зволяют в ходе экспериментов получать больше иногда ранее недоступной информации.

Хотя и не существует замены интеллекта талантливых специалистов, никакой их коллектив не сможет выполнить инновационную программу без современных научных приборов и аппаратуры. Необходимо, следо­вательно, обеспечивать специалистов всеми необходимыми средствами исследований и обслуживающим их персоналом.

Способности специалистов руководить подчиненными заметно различаются. Некоторые первоклассные специалисты испытывают трудности каждый раз, когда им приходится обращаться за помощью к вспомога­тельному персоналу и чувствуют себя неуверенно при выполнении экспериментов, когда требуются услуги дру­гих людей. С другой стороны, есть специалисты, не блещущие талантами, но способные одновременно вести несколько программ, четко организуя работу многочисленного персонала и распределяя значительные матери­альные ресурсы. Эффективность инноваций достигается только тогда, когда способности каждого используют­ся полностью. Поэтому важно знать возможности каждого, так руководить подчиненными, распоряжаться ресурсами и планировать работу, чтобы получать максимальную отдачу. Если специалист совмещает способ­ность к самостоятельному проведению работ с умением одновременно руководить выполнением нескольких программ, этому следует уделить особое внимание, развивать в нем такие способности для привлечения к ре­шению наиболее масштабных и сложных проблем.

С другой стороны, главная задача специалиста - проводить исследованиями разработки. Поэтому его следует максимально освобождать от выполнения рутинных процедур, не требующих высокой квалификации. Все эти и аналогичные им работы должны проводиться в централизованном порядке. Попытки измерить ре­зультативность инновационной деятельности до последнего времени были практически безуспешными. РКОЛЬ бы эффективной ни была конкретная инновация, нельзя доказать, что ее невозможно выполнить с меньшими затратами и с большим эффектом. Завершатся ли инновационные программы успешной коммерчески выгодной новацией или нет, зависит как от результатов работ, так и от рыночных условий. На практике применяют два критерия оценки инноваций

Первый — научный: приводит ли данная работа к существенному расширению ваших знаний?

Второй — экономический: приводит ли данная работа к результату, представляющему ценность для об­щества?

Предпринимались попытки измерить первый тип результативности. Предполагалось, что не трудно вы­яснить, кто из специалистов имеет более высокую квалификацию. Показателем служит число научных докла­дов, отчетов, технических записок и т.д., оцениваемых баллами с весовыми коэффициентами для каждой рабо­ты. Такой показатель дает количественную меру качества. К нему обращаются тогда, когда речь идет об интуи­тивной оценке работы специалиста, но показатель весьма неточен, поскольку некоторые специалисты публику­ют выдающиеся результаты в немногих статьях, тогда как другие отличаются высокой «плодовитостью», но их результаты зачастую весьма скромны.

Разработка методов измерения результативности инновационной деятельности, направленной на соз­дание реализуемой на рынке продукции, а значит, поддающейся денежной оценке, представляется более лег­кой, хотя и не простой. Первая трудность состоит в том, что любое инновационное подразделение проводит поисковые и фундаментальные исследования, которые не могут быть непосредственно привязаны к рынку, хотя и могут стать в дальнейшем источником дохода от продажи лицензий или за счет патентов. Но большая часть работ многих Подразделений сводится к участию в программах, которые либо направлены на улучше­ние существующих процессов, либо на создание продуктовых инноваций. В этом случае оказывается воз­можным проводить анализ отдельных программ и рассматривать только успешные, т.е. такие, которые при­вели к определенным выгодам, а затем - неудачные, т.е. те, которые к таким выгодам не привели. Вторая трудность состоит в том, что год — довольно короткий промежуток времени для надежной оценки результа­тивности инновационной деятельности. Именно поэтому пятилетний период более приемлем. Следует попы­таться представить успешный исход программы в количественной форме - сумме выплат за использование патента или от лицензионной сделки, изменения цены или себестоимости усовершенствованного процесса или продукции, увеличение прибылей в результате внедрения продуктовых или/и технологических иннова­ций и т. д. Общие финансовые поступления от результатов исследований и разработок затем сопоставляются с суммой затрат на инновационную деятельность. При этом затраты на не давшие практического выхода ин­новации иногда включают в накладные расходы. Относя все затраты к различным видам инновационной дея­тельности, можно оценить и сравнить их результативность. Оценка эффективности инноваций в одной из промышленных организаций показала, что исследования и разработки в ней всегда окупались. В связи с этим было предложено расширить программы инноваций. Тем не менее полученный от инноваций доход не пре­высил среднего от основной производственной деятельности корпорации. Однако инновации имеют несо­мненное преимущество по сравнению с другими видами производственной деятельности: иногда они прино­сят высокую прибыль. Следует отметить, что одна из опасностей проведения подобного анализа состоит в том, что он ориентирует специалиста на получение с высокой вероятностью низких результатов на короткое время, тогда как главной целью инноваций должны быть наиболее ценные результаты. Но их достижение обычно требует больших затрат времени при невысокой вероятности успеха.

Изменение эффективности инноваций, ориентированных на программу, представляется трудной задачей. В этой ситуации успех означает способность получить конечный результат программы в плановые сроки с ми­нимальными затратами. Но и в ком случае, будет ли успешным результат программы, можно казать лишь спус­тя определенное время.

Некоторые специалисты требуют предоставить им слишком крупные средства, другие не укладываются в плановые сроки, третьи представляют свои результаты в форме, не пригодной для практического использова­ния. Тот, кто требует от менеджера программы внесения в нее изменений для осуществления технических ре­шений, используя для этого лишь половину выделенных ресурсов, и получает результаты в запланированное время, возможно, более результативен по сравнению с теми, кто перерасходовал ресурсы и нарушил плановые сроки. Приведенные соображения свидетельствуют о том, что количественная оценка инновационных программ крайне сложна.

Обычно основное внимание обращают на лучшее использование творческих возможностей специалистов как фактора повышения эффективности инноваций. Однако нельзя оставить без внимания организацию и мето­ды разработки и внедрения инноваций.

Как правило, совершенствование всех аспектов менеджмента осуществляет группа специалистов по ор­ганизации и методам работы. Группа анализирует действующие организационные структуры и методы работы, проводит тщательное и глубокое изучение направлений возможного увеличения эффективности. Анализ вклю­чает изучение всех видов деятельности подразделений, их назначение, способы функционирования, распреде­ление работ, делегирование и структуру полномочий, обязанности отдельных специалистов, координацию, цен­трализацию, децентрализацию и т.д.

Инновационные подразделения обычно растут не так, как было задумано при их создании. Специалисты, как правило, не терпят, чтобы ими командовали. Инновации нередко начинают в одном подразделении, к нему подключаются другие. Именно поэтому изучение деятельности инновационных подразделений представляет собой благодатную почву для специалистов по организации и методам работы. Вместе с тем они должны рас­полагать знанием специфики и атмосферы инновационной деятельности, чтобы суметь глубоко разобраться в организации и методах работы и дать обоснованные рекомендации по совершенствованию функционирования инновационных организаций.

Анализ штатного расписания представляет собой работу по определению необходимого числа специа­листов. Он проводится группой специалистов, изучающих основные виды деятельности в подразделениях орга­низации, например исследования, обслуживание экспериментального оборудования, конструкторское бюро. Затем определяются численность и квалификация персонала, необходимого дчя выполнения всех работ.

Такой метод более пригоден для анализа обслуживающего, а не научного персонала и подразделений. Поскольку обслуживающие подразделения (например, по эксплуатации оборудования, конструкторское бюро и т.п.) должны быстро перестраивать работу при изменении программы, анализ штатного расписания служит по­лезным инструментом адаптации к новым условиям. Что же касается его применения к инновационным коллек­тивам, то этот вид анализа будет успешным тогда, когда работы ориентированы на программы, и группа экс­пертов обладает опытом анализа систем менеджмента. Нередко работы не привязаны к целям программы высо­коквалифицированных специалистов используют для выполнения рутинных работ или привлекают к ним неоп­равданно большое число вспомогательных работников.

Оценка должностей- это определение их относительной важности для установления окладов. Ее можно проводить разными способами.

Ранжирование- упорядочение должностей по их важности или ценности. Это один из простейших мето­дов, однако он эффективен лишь в небольших организациях.

Сопоставление факторов - анализ требований, предъявляемых к специалисту: квалификации, навыкам, состоянию здоровья, отношению к работе, к условиям труда и т.д. При этом дается полное описание функций, выполняемых специалистами на ключевых должностях, оценивается каждый характеризующий должность фак­тор и предлагается соответствующий оклад. Все прочие должности оцениваются аналогично.

Недостаток этого метода состоит в том, что при частом изменении профиля работ приходится также пе­ремещать специалистов на другие должности и изменять их функции. Трудно переместить специалиста на ни­жеоплачиваемую должность или заставить выполнять работу, оцениваемую ниже его возможностей.

Изучение методов работы, вероятно, наиболее полезный способ анализа трудовой деятельности специа­листов. Он сводится к систематическому изучению всех факторов, влияющих на эффективность и качество вы­полняемой работы. Этот способ позволяет выявить трудовые операции, поддающиеся автоматизации. Однако сам по себе он не приводит к повышению производительности труда и не может служить надежной основой для повышения заработной платы специалиста.

Нормирование труда представляет собой определение времени, необходимого квалифицированному специалисту для выполнения каждой трудовой операции при установленной производительности труда. Время выполнения всей работы и надбавки к заработной плате группе специалистов рассчитываются на основе прове­денного хронометража.

Не просто применить такой метод для нормирования труда специалистов. Характер их работы постоянно меняется и часто раньше, чем завершится изучение выполняемых ими трудовых операций. Работа по инноваци­онной программе, несомненно, проигрывает, когда специалистов просят работать в определенном темпе при нормировании труда. Тем не менее нормирование можно проводить при комплексном анализе работы, когда временные нормативы на трудовые операции новой работы устанавливают по аналогии ранее проведенных из­мерений. Поскольку в любом подразделении имеются рутинные операции, непосредственно не связанные с ра­ботой по программе, их можно хронометрировать для правильной загрузки вспомогательного персонала, когда от него не требуется непосредственная помощь специалистов.

Выборочное изучение работ включает проведение в течение определенного времени большого числа на­блюдений за работой группы машин, процессов или рабочих. Каждый фиксирует то, что делают работники в момент наблюдения. При этом может быть обнаружено, что в достаточно хорошем на первый взгляд подразде­лении треть рабочего времени расходуется на хождение по магазинам, написание писем личного характера, ре­шение административных вопросов, треть - на проведение экспериментов и треть - на безделье. Эта информа­ция позволяет менеджеру предпринять необходимые меры для уменьшения потерь рабочего времени. Данный метод весьма полезен для инновационных организаций, поскольку менеджменту, занятому в основном менедж­ментом инновационной программы, трудно следить за всем тем, что мешает нормальной работе.

Стало почти прописной истиной то, что специалисты всегда недовольны качеством инженерно- технического обслуживания. Проводя работы, специалист хочет иметь и немедленно все необходимое оборудо­вание. Он также требует, чтобы инженерно-технические ресурсы, требуемые для выполнения плана работ, были предоставлены ему в соответствии с графиком, а не тогда, когда это удобно техникам, снабженцам. Он хочет, чтобы остальные работники немедленно воплощали его идеи и результаты экспериментов в металл. Он не же­лает, чтобы другие специалисты трогали или обслуживали его установки. Если они вышли из строя, специалист хочет, как правило, чтобы их немедленно починили и никак иначе.

Таким образом, специалисты предъявляют к инженерно-техническому обслуживанию почти невыполни­мые требования. Часто они предлагают создать новые экспериментальные установки, не считаясь с возможно­стями организации. Следовательно, ограниченные возможности инженерно-технического обслуживания служат своеобразным средством контроля, которое ориентирует специалистов на выбор экономически оправданных экспериментов, действительно отвечающих целям инноваций.

Итак, правильная организация инженерно-технического обслуживания должна занимать одно из важ­нейших мест в повышении эффективности инноваций. Инновационные подразделения, безусловно, нуждаются в таком обслуживании, например в конструировании аппаратуры и т.п. Следует позаботиться о том, чтобы та­кое обслуживание было быстрым, качественным и им мог бы воспользоваться, каждый специалист. Соответст­вующую службу не следует перегружать излишней работой, которую с легкостью могут выполнить сами спе­циалисты.

Что же касается сложного оборудования, то экономичнее для его создания и эксплуатации иметь отдель­ную инженерно-конструкторскую организацию, которая обеспечит выпуск спецификаций и конструкторских чертежей, расчет предварительных затрат, утверждение их на соответствующем уровне и изготовление в цен­трализованном порядке. Подготовка специфика и чертежей необходима для гарантии того, что специалист по­лучит именно то оборудование, которое он имел в виду, и что структуры правильно интерпретировали его идеи. Предварительная оценка затрат дает уверенность в том, что дорогое оборудование будет приобретаться только в исключительных случаях в пределах выделенных сумм¹.

Общее обслуживание и ремонт оборудования должны проводиться также центральной службой, а не со­трудниками, закрепленными за специалистами. Это позволяет повысить качество и экономичность обслужива­ния. Графики ремонта уникального оборудования должны быть согласованы со специалистами, поскольку они довольно точно определяют момент времени, когда его выход из строя наиболее вероятен или опасен с точки зрения требований техники безопасности. Однако эксплуатация крупных экспериментальных установок на­столько связана с инновациями, что сотрудники, проводящие на них эксперименты, вынуждены отвечать и за их техническое состояние.

Таким образом, ясно, что хорошая организация инженерно-технического обслуживания играет важную роль в обеспечении эффективности и результативности инновационного подразделения, а не ограничивается эффективностью обслуживания как такового.

Поиск по сайту: