Основные функции

Основные требования

Рис. 12.1. Процедура набора кандидатов на должности

Возможна также практика совмещения должностных обязанностей с соответствующим регулированием оплаты труда, что позволяет сокращать общую численность работников организации и резко повысить производительность мотивированного труда.

Следовательно, чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Этим определяются профессиональные требования к кандидату с учетом особенностей каждого рабочего места, а также перспектив его технического и технологического оснащения.

Численный состав необходимых кандидатов на должность существенно различается, в частности для качественного отбора на должности руководителей и специалистов требуется не менее двух-трех достойных кандидатов, а на должности вспомогательных работников нередко вообще конкурс создать не удается.

Одновременно должны также соблюдаться разумные пределы набора кандидатов и недопущение избыточной их численности, что обычно приводит к нерациональной нагрузке на специалистов кадровой службы при отборе кандидатов и может способствовать росту конфликтности в трудовом коллективе из-за соперничества и сбора компрометирующих материалов.

Известно, что при наборе кандидатов на престижные должности организация вначале отдает приоритет поиску кандидатов на продвижение среди своих сотрудников. Поэтому при появлении в ближайшем будущем вакансии руководителя среднего звена или важного специалиста обычно возникает желание многих недостаточно квалифицированных сотрудников повысить свой статус.

Преимущества внутреннего набора кандидатов состоят в том, что специалисты кадровой службы совместно с линейными руководителями могут постоянно изучать результаты труда и реальные организаторские способности сотрудников, заблаговременно выявлять как излишнюю скромность по-настоящему перспективных кандидатов на продвижение, так и карьеристские устремления.

Для регулирования рациональной численности кандидатов на должность иногда приходится ранжировать сотрудников организации и даже формировать критерии непригодности к продвижению с использованием количественных коэффициентов (рейтинга кандидатов).

Для набора внешних кандидатов требуется активно проводить анализ местного рынка труда, а также иметь представление о региональных и зарубежных рынках. Однако при наборе кандидатов из внешних источников комплектования необходима особая осторожность при публикации объявлений в средствах массовой информации, так как иногда в кадровую службу приходят для изучения сотни и даже тысячи резюме.

Наибольший эффект по набору кандидатов может дать информация руководителя кадровой службы для руководящего состава организации об открывающихся вакансиях и предложение дать рекомендации по продвижению своих сотрудников или приглашение на конкурс достойных кандидатов извне.

Предварительная оценка пригодности кандидатов при наборе основывается на их соответствии требованиях к деловым качествам по должности, которые должны исключить или ограничить до минимума кадровые ошибки. Основными оценочными показателями кандидатов при наборе обычно служат:

наличие профессионального образования по профилю будущей работы в соответствии с описанием должности, что в настоящее время становится обязательным требованием, особенно в бюджетных организациях;

достаточный практический опыт работы вообще и, том числе, по специальности, что в коммерческой сфере нередко важнее, чем специальное образование, которое можно получит в процессе выполнения должностных обязанностей в организации;

сопоставление кандидатов по возрасту для гарантии продолжительности работы в должности не менее пяти лет, что фактически является возрастным ограничениям;

обоснованный отказ от включения в список кандидатов на должность лицам, которые имеют склонность к недостаточной дисциплинированности, психологической неустойчивости и наличию вредных привычек.

Одновременно с проверкой деловых качеств и предварительным отбором кандидатов проводится работа по подготовке к заключению договорных отношений и представлению в кадровую службу всего комплекта необходимых документов теми кандидатами, которые допущены к процедуре отбора.

В качестве первоочередной операции рекомендуется проверка истинности представленных документов об образовании, которая может проводиться лишь визуально, а при необходимости и путем письменного запроса в образовательное учреждение. К сожалению, поддельные документы об образовании встречается нередко, поэтому при подборе кандидатов на ответственные должности приходится собирать сведения о предыдущем месте работы кандидата и другие дополнительные данные о нем.

Перед включением в список кандидатов для отбора требуется предварительно согласовать круг должностных обязанностей и оплату труда по будущей должности. В бюджетной организации эти вопросы заблаговременно определены и при несогласии с ними достойного кандидата они становятся непреодолимым препятствием для сторон, а в коммерческой организации – предметом обсуждения и нахождения разумного компромисса[43].

Исходным пунктом согласования должностных обязанностей и оплаты труда кандидата на должность являются описание рабочего места; определение выполняемой трудовой функции и квалификационных качеств будущего работника. Поэтому для подготовки к подбору кадров целесообразно подготовить для ознакомления каждого кандидата как минимум три основных документа:

описание рабочего места, а для кандидатов на должности с особыми профессиональными и психологическими требованиями – с заранее разработанная профессиограмма;

должностная инструкция (регламент);

правила внутреннего трудового распорядка.

Взаимное согласие кандидатов на участие в отборе на должность в соответствии с должностной инструкцией и оплатой труда, а также руководства организации выбрать лучшего из набранных кандидатов является основанием для реализации процедуры отбора кандидатов.

12.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов

Наличие достаточного количества кандидатов на замещение вакантных должностей является необходимой предпосылкой для реализации процедуры конкурсного или профессионального отбора и выбора рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

При отборе кадровых ресурсов важно определить цели в соответствии с категорией вакансии, оценить реальные профессиональные и личностные качества кандидатов, а также необходимые методы отбора. Главное требование в подборе кадров – профессиональная компетентность претендента, а задача специалистов кадровой службы и линейного руководителя как будущего непосредственного начальника – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительными считаются следующие общие качества кандидатов: высокая квалификация по специальности; хорошие личные качества; наличие профильного образования; устойчивые профессиональные навыки; положительный опыт предшествующей работы; коммуникабельность и совместимость с окружающими людьми[44].

Процедура отбора кандидатов на определенную должность – это одна из форм оценки качества человеческих ресурсов организации. Процесс оценки каждого кандидата желательно рассматривать в сопоставлении с другими кандидатами, выбирая из них наиболее достойную личность.

Существуют многочисленные методы сбора и анализа информации о кандидатах: сопоставление сведений из резюме и оценка личности по представленным документам; проведение специальных собеседований и реализация различных испытаний; оценка служебных характеристик по предыдущим местам работы. Для проведения конкурсного отбора кандидатов специалистом кадровой службы и линейным руководителем таких данным вполне достаточно.

При отборе кандидатов на ответственные должности обычно реализуется профессиональный отбор с привлечением независимых профессиональных специалистов (судей), проведением классического тестирования и деловых игр, применяется целенаправленный сбор дополнительных данных.

Особое внимание уделяется отбору кандидатов на руководящие должности. Нередко ключевые посты в организации занимают руководители и специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи, отчего недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Для руководящих кадров наиболее ценными считаются следующие характеристики:

хорошо развитые организаторские способности и чувство ответственности за порученное дело, умение самостоятельно принимать и реализовывать управленческие решения;

наличие опыта руководящей работы, высокая коммуникабельность, способность эффективно работать с людьми и формировать сплоченную команду;

высокая требовательность, настойчивость в достижении поставленных целей, стремление к достижению коллективных результатов, умение опереться на актив и неформальных лидеров организации.

Такими качествами обладают кандидаты в различной степени и задача отбора заключается в объективном и непредвзятом их сопоставление, для чего требуется последовательные целенаправленные действия, направленные на достижение конечной цели – выбора наиболее рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

Последовательность действий при отборе претендентов на должность включает (Рис. 12.2) ряд взаимосогласованных мероприятий кадровой службы с участием линейных руководителей и независимых специалистов:

анализ рабочего места и трудовой функции работника с определением размеров и формы оплаты труда (повременная, сдельная, аккордно-премиальная);

разработка требуемых показателей эффективности труда и сравнительная оценка способностей каждого претендента по выполнению трудовой функции;

проведение серии собеседований и испытаний для проверки реальной оценки уровня деловых и морально-психологических качеств, а при необходимости и медицинского освидетельствования кандидатов;

подготовка обоснованного заключения конкурсной или профессиональной отборочной комиссии по сравнительной оценке качеств претедентов для принятия руководителем решения о найме;

формирование комплекта документов, необходимых для заключения трудового договора (контракта), разработки приказа о назначении на должность и оформления личного дела сотрудника.

В современных условиях работа с кадровыми ресурсами направлена на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Экономическая эффективность достигается за счет высокого кадрового потенциала организации, а социальная эффективность обеспечивается удовлетворением социально-экономических ожиданий кандидатов.

Поэтому при принятии кадровых решений должны быть учтены потребности и интересы работников, в том числе безопасные и благоприятные условия труда, достойная его оплата в соответствии с содержанием трудовой функции и значимостью для организации, создание здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Для сочетания экономического и социальной эффективности процедура отбора кадровых ресурсов должна учитывать ряд научно обоснованных принципов. Основными принципами организации отбора кадровых ресурсов являются:

объективность оценки качеств кандидатов без заблаговременных предпочтений источников комплектования;

сравнительное сопоставление подготовки и перспектив развития кандидатов при одинаковых условиях состязательности;

наиболее полное соответствие уровня профессионализма и личностных качеств кандидата предъявляемым требованиям;

совместимость личностных и коллективистских ценностей, формирование работоспособного трудового коллектива;

наличие предпосылок для раскрытия потенциальных способностей кандидата в интересах достижения целей организации;

сочетание экономической и социальной эффективности кадровых решений за счет учета интересов организации и ожиданий кандидатов;

экономность расходования финансовых средств, выделенных на работу с кадровыми ресурсами, с учетом интересов подразделений и организации в целом.

Особенности процедуры отбора определяются спецификой кадровой политики данной организации и текущими установками высшего руководства, характером вакантной должности и специфическими требованиями к кандидатам на замещение конкретной вакансии, размерами выделенного бюджета на решение кадровых проблем, сложившимися традициями работы с кадровыми ресурсами.

По опыту качественный отбор кадров обеспечивается при наличии не менее 2 – 3 кандидатов на вакантные должности руководящего состава и ключевых специалистов. Комплектование должностей обеспечивающего и вспомогательного персонала из-за недостаточной престижности и низкого уровня оплаты труда, высокой текучести кадров и недостаточной укомплектованности чаще всего осуществляется без конкурса.

Содержание процедуры конкурсного отбора кандидатов на должности предполагает проведение ряда последовательных кадровых операций, выполняемых специалистами кадровой службы с участием других заинтересованных органов управления и должностных лиц.

Процедура отбора кандидатов на вакантные должности обычно включает предварительный отбор и собеседование с кандидатом специалистами кадровой службы, собеседование с кандидатом линейного руководителя, дополнительные конкурсные испытания, выработку и принятие решения о найме.

Содержание этапов отбора кандидатов

Содержание этапов отбора кандидатов может включать[45]:

а) предварительный отбор кандидатов:

изучение резюме и отсеивание кандидатов, не располагающих минимальным набором требований к должности, что существенно сокращает объем дальнейшей работы при реальной конкуренции претедентов, соответствующих предъявляемым требованиям;

анализ списка оставшихся кандидатов и, при необходимости, привлечение дополнительных достойных конкурентов, в том числе путем переноса на более поздние сроки заседания конкурсной кадровой комиссии;

сопоставление анкетных биографических данных, включая аккуратность почерка и грамотность составленного заявления, уровень и профиль образования, опыт работы по специальности, социальный статус прежних должностей, частоту смены мест работы;

выявление особенностей профессиональной направленности личности по достигнутым результатам деятельности и приоритетам в предстоящей работе, проверка истинности информации об образовании;

уточнение критериев отбора по уровню образованию, возрасту, стажу практической работы по специальности, социальному статусу по занимаемым предыдущим должностям, владению иностранными языками;

формирование ограниченного списка кандидатов, допускаемых к конкурсному отбору и доклад результатов предварительного отбора руководителю организации;

б) собеседование с кандидатом специалиста кадровой службы:

выяснение причин высвобождения с прежнего места работы, мотивов истинной заинтересованности в получении новой должности в данной организации, возможности внесения новых подходов и современных технологий;

оценка соответствия предоставленной информации в документах реальной компетенции кандидата в виде простого или формализованного интервью с помощью анкеты, содержащей от 10 до 100 вопросов по профилю будущей работы;

сопоставление ожиданий кандидата с возможностями организации, включая особые условия выполнения должностных обязанностей и размеры заработной платы, степень самостоятельности в принятии решений, перспективы развития договорных отношений;

прогнозирование потенциала профессионального роста и дальнейшего развития способностей, которым нередко отдается предпочтение по сравнению с накопленным практическим опытом работы, если он может быстро быть восполнен в ходе выполнения должностных обязанностей;

анализ устойчивых черт характера и совместимости будущего сотрудника с корпоративной культурой организации и возможности адаптации к принятому стилю руководства, взаимоотношениям в трудовом коллективе, с партнерами и общественностью;

формирование рекомендаций руководителю подразделения о целесообразности назначения на должность, продолжения изучения профессиональных способностей кандидата или отказе от дальнейшего рассмотрения;

в) собеседование с кандидатом линейного руководителя:

оценка профессиональных качеств кандидатов и способностей эффективно выполнять конкретные должностные обязанности достаточно подготовленным руководителем, который заблаговременно и детально знает деловые качества претедентов на должность (свободное собеседование);

сравнение качества ответов по широкому кругу заранее подготовленных сложных вопросов с неожиданными поворотами обстановки при абсолютно одинаковых условиях соревнования кандидатов специалистом узкого профиля деятельности (формализованное собеседование);

детальное изучение возможности применения прошлого опыта работы на новой должности зрелого руководителя или перспективного специалиста при получении их согласия на переход из ведущей организации в отрасли (биографическая модель собеседования);

проверка возможностей кандидатов решать новые сложные задачи после их моделирования в реальных ситуациях, связанных с будущей профессиональной деятельностью, что характерно при подборе руководителей среднего и высшего звена, а также ключевых специалистов в организацию, действующую в сегменте рынка с высокой степенью риска (ситуационный метод собеседования);

оценка качества принимаемых вариантов решений кандидатами в условиях деловой игры с применением определенных критериев эффективности, что особенно важно при подборе руководящего состава для крупных трудовых коллективов, где требуется комплексно учитывать интересы людей и организации в целом;

формирование окончательного суждения о сравнительных личных качествах и профессионализме кандидатов сразу же после собеседования, пока сохранилось свежее восприятие от непосредственных контактов или итогов их соперничества, выражение благодарности каждому кандидату и разъяснение дальнейшего порядка отбора;

г) дополнительные конкурсные испытания:

оценка уровня развития и общих интеллектуальных способностей с помощью стандартных психологических тестов, в частности по проверке качеств памяти, быстроты реакции, общей способности абстрактно мыслить, выражать мысли вслух и логически рассуждать, что особенно важно при конкурсном отборе сотрудников инновационных организаций или их отдельных подразделений;

сравнение профессиональных качеств кандидатов и степени их соответствия конкретным требованиям ключевой должности с применением комплекса специализированных тестов, соответствующих особенностям труда, например внимательности и хорошей памяти на цифры, умения работать с большими объемами информации, высокой работоспособности и помехоустойчивости;

письменные испытания кандидатов на должности ведущих специалистов в виде разработки бизнес-планов, инвестиционных программ, проектов внедрения современных технологий, перспектив расширения видов деятельности или рынков сбыта, перехода на новую организационную структуру, совершенствования стратегии развития организации;

всестороннее сопоставление различных качеств кандидатов на руководящие должности, в частности способности к стратегическому мышлению и анализу, гибкости поведения в сложных ситуациях, навыков выбора эффективного решения, умения руководить подчиненными и брать ответственность на себя;

участие кандидатов в деловой игре (игротехнический способ отбора руководителей) в течение девяти и более дней (кадровый марафон) с участием представителей трудового коллектива и группы независимых экспертов;

формирование группы специалистов, так называемого центра оценки, который использует комплексные технологии отбора кандидатов, создает сложные ситуации в целях выбора достойного руководителя трудового коллектива;

д) выработка и принятие решения о найме:

создание компетентной и авторитетной конкурсной отборочной комиссии, которая представляет интересы высшего руководства и пользуется доверием трудового коллектива, способна отказаться от выбора «лучшего кандидата из худших претедентов» и рекомендовать, при необходимости, высшему руководству назначить повторный конкурс со сменой, как правило, с ужесточением требований к кандидатам на должность;

ранжирование кандидатов по уровню аналитических способностей, наличию активной жизненной позиции, здоровых деловых мотивов получения должности в организации, реальной работоспособности и возможности достижения совместимости с ее корпоративной культурой, подготовка обоснованных предложений руководителю;

придание легитимности процедуре отбора системой демократических выборов на руководящие должности путем ознакомления представителей трудового коллектива с документами предварительного отбора кандидатов, наблюдения за выступлениями претедентов и ответов на вопросы, отдания предпочтения тому или другому кандидату открытым или закрытым голосованием;

принятие решения, которое всегда остается прерогативой руководителя, на основе представленной конкурсной комиссии информации и результатов голосования, в том числе при отсутствии достойных кандидатов назначение временно исполняющего обязанности или же исполнение должностных обязанностей лично руководителем до повторения процедуры отбора;

сохранение документов отбора и письменных свидетельств собеседований, испытаний и отказа от включения в окончательный список для голосования до того времени, пока успешно прошедший конкурсный отбор не закончит испытательный срок на должности с учетом возможности обжалования решения в суде по подозрению в прямой или косвенной дискриминации прав человека.

Зарубежный опыт свидетельствует об эффективности применения ряда традиционных и сравнительно редких нетрадиционных методов оценки особых творческих и морально-нравственных качеств личности, в частности:

некоторых видов тестов психоанализа (22 %) в целях выявления природного мастерства;

медицинских тестов на наличие алкогольной и наркотической зависимости на основе анализа крови (18%), что является частью типового медицинского осмотра при приеме на работу;

проверку искренности (11%) на полиграфе (детекторе лжи) как показателя психологической стрессовой реакции.

Поиск по сайту: