Функциональные кадровые стратегии

Сущность функциональной кадровой стратегии заключается в обеспечении внутреннего единства успешного ведения производства в определенной специфической сфере деятельности с особенностями состава трудового коллектива и стиля руководства кадровыми ресурсами при учете стратегических целей и возможностей организации.

Сбалансированность целей и ресурсов достигается применением системы приоритетов при комплектовании организации, а также ее обособленных подразделений специалистами различной квалификации и стилей поведения, их рациональным распределением по видам деятельности и осуществлением маневра кадровыми ресурсами[32].

Внутренняя целостность каждой функциональной кадровой стратегии обеспечивается, прежде всего, согласованными действиями руководства и специалистов кадровой службы по завоеванию или удержанию конкурентного преимущества организации на рынке с учетом состава кадровых ресурсов, особенностей вида деятельности и рыночного поведения.

а) Кадровая стратегия стабильности (лидерства в минимальных издержках) характерна для бюджетных и крупных коммерческих организаций, длительно работающих на рынке и имеющих прочное финансовое положение.

Стабильность является естественным свойством каждой бюджетной организации, которая стремится к минимальному риску, так как социальные эксперименты практически всегда завершаются потрясениями, нередко связанными с огромными материальными и моральными издержками, а нередко и ничем не оправданными человеческими жертвами. Крупные коммерческие компании также не склонны лишний раз рисковать, стремятся сохранить и максимально расширить занимаемые позиции на рынке, берегут имеющийся имидж.

Основными характеристиками кадровой стратегии стабильности являются:

административный стиль организационного поведения руководящего состава и специалистов, стремление к минимальному рыночному риску;

подбор опытных руководителей исполнительского плана, не склонных к неоправданным изменениям;

стабильность кадрового состава основного трудового коллектива при осторожном обновлении сотрудников;

экономия на постоянных издержках, в том числе за счет комплектования работниками средней квалификации массовых профессий;

внедрение инноваций только после проведения заблаговременных проверок на ограниченном опытном участке;

комплектование сотрудников бюджетных организаций преимущественно выпускниками государственных учебных заведений;

разделение трудовых коллективов крупных коммерческих организаций на основной состав («ядро») и временных работников («периферию») с минимальной общей численностью, что позволяет экономить на постоянных издержках.

Минимальный рыночный риск достигается при административном стиле организационного поведения всего руководящего состава и специалистов, которые стремятся максимально сохранить успешную деятельность за счет установившихся и оправдавших себя в течение длительного времени традиций, строго следуют формальным правилам и инструкциям, позволяющим достигать поставленных целей.

Бюджетные организации в интересах стабильности деятельности нередко склонны к бюрократизации и пунктуальному соблюдению собственных ведомственных установок иногда даже в ущерб качеству обслуживания населения.

Крупные коммерческие организации также в своем стремлении к стабильности деятельности обычно осваивают массовое производство стандартной продукции или услуг, что позволяет снижать общие удельные издержки и поддерживать минимальную цену реализации товара на рынке, становиться лидерами в отрасли и снижать влияние конкурентов. Условиями сохранения организацией лидерских позиций на рынке при функциональной стратегии стабильности становятся поддержание высокого качества и своевременное обновление ассортимента товаров, достижение максимального объема сбыта за счет расширения регионов и стран обслуживания.

Особенностями работы с кадровыми ресурсами в бюджетных организациях считаются стремление к стабильности состава трудового коллектива и осторожное обновление сотрудников, приоритетное комплектование вакантных должностей руководящего состава и ключевых специалистов выпускниками бюджетных образовательных учреждений.

Развитие кадровых ресурсов предусматривается преимущественно путем периодического обучения на краткосрочных курсах повышения квалификации, а также направления на стажировку в российские и зарубежные организации, участия в международных симпозиумах, конференциях и выставках.

Руководители крупных коммерческих организаций также подбираются с учетом наличия исполнительских наклонностей и отсутствия склонности к неоправданным изменениям.

Кадровые ресурсы коммерческих организаций комплектуются преимущественно специалистами средней квалификации и массовых профессий, что обеспечивает высокое качество продукции и услуг при экономии на оплате труда и лидерстве в издержках.

Применяется также разделение трудового коллектива на основной состав («ядро») с высокой оплатой труда и полными социальными гарантиями и временных работников («периферию») с умеренной оплатой труда и минимальными социальными гарантиями в соотношении 30 % на 70 %, что также способствует экономии средств на постоянных расходах.

Предпочтение отдается менеджерам исполнительского плана, способным поддерживать строгую технологическую дисциплину с минимальными отклонениями от установленных регламентов труда. Сохраняется минимальная численность новаторов и научных работников только для широкого внедрения апробированных нововведений. Система оплаты труда ориентирована на экономию всех видов энергии, сырья и материалов, снижение себестоимости продукции, работ и услуг при поддержании стабильного качества и уровня сервисного обслуживания.

Сохранение крупными коммерческими организациями лидерских позиций на рынке в условиях жесткой конкуренции возможно лишь при быстрой реакции на достижения научно-технического прогресса и сокращении сроков внедрения инновационных технологий.

Эффективным средством достижения компромисса между стабильностью деятельности и оперативной реализацией новшеств является применение гибких организационных структур с централизацией использования интеллектуальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, но предоставлением подразделениям различной степени самостоятельности для реализации особых функциональных кадровых стратегий.

б) Кадровая стратегия приспособления (дифференциации) применяется малыми и средними по размерам специализированными коммерческими фирмами, которые стремятся удовлетворять нужды, потребности и запросы узкого круга особых потребителей за счет разработки для них специфических товаров или выполнения дополнительного перечня услуг.

Такая стратегия также может иметь место в многопрофильных корпорациях, включающих разветвленную сеть филиалов, дочерних компаний и центров прибыли в различных странах или континентах с характерными природно-климатическими особенностями и национальными традициями.

Следовательно, в одной и той же организации могут применяться несколько функциональных кадровых стратегий, в головной организации – кадровая стратегия стабильности (лидерства в минимальных издержках), в филиалах и дочерних компаниях – кадровая стратегия приспособления (дифференциации).

Основными характеристиками кадровой стратегии приспособления (дифференциации) являются:

предпринимательский стиль организационного поведения руководящего состава и специалистов, максимальное использование любых рыночных возможностей (ниш) и достижение устойчивости функционирования на рынке за счет освоения нескольких видов деятельности;

подбор руководителей с ярко выраженными лидерскими качествами и способностью сформировать команду единомышленников и повести за собой подчиненных;

привлечение узких специалистов высокой квалификации, способных создавать для групп потребителей уникальный товар, за который они готовы заплатить высокую цену;

комплектование работниками преимущественно из местных источников с учетом национальных и территориальных особенностей;

частый маневр кадровыми ресурсами между видами деятельности, а также между материнской и дочерними компаниями, применение обмена опытом и ротации кадров;

гибкая реакция на изменения рыночного спроса, частое обновление состава трудового коллектива с заключением срочных трудовых договоров (контрактов) и формированием временных рабочих групп;

четкое фокусирование деятельности организаций малого и среднего бизнеса на массовое производство с минимизацией издержек или на представление на рынок уникального товара, за который покупатель готов платить цену, существенно выше его себестоимости.

Функционирование специализированных фирм основано на принципах малого и среднего бизнеса с предпринимательским стилем организационного поведения, непрерывным анализом и учетом потребностей каждой отдельной группы потребителей, а также одновременным освоением нескольких различных сегментов рынка, как правило, не менее трех.

Эти особенности функционирования обеспечивают устойчивость на рынке при изменениях конъюнктуры за счет возможности маневра ресурсами между отдельными видами и направлениями деятельности, использование любой рыночной незанятой ниши. Выживание малого и среднего бизнеса в конкурентной борьбе с крупными фирмами происходит за счет более высокой цены за приспособленный к требованиям потребителей товар или платы за дополнительные услуги специалистов.

Специфические особенности работы с кадровыми ресурсами организаций малого и среднего бизнеса заключается, прежде всего, в подборе руководителей с ярко выраженными лидерскими качествами, способных создать и повести за собой команду единомышленников - узких специалистов высокой квалификации, способных создавать для групп потребителей уникальный товар, за который они готовы заплатить высокую цену.

Нередко успех работы таких трудовых коллективов зависит от лидерских качеств руководителей и ключевых специалистов, их способности привлечь потенциальных потребителей высоким качеством и более полным перечнем выполняемых услуг, а в особых случаях даже предвосхитить пожелания будущих клиентов, то есть «создать своих потребителей».

Приспособление к требованиям потребителей часто связано с формированием временных рабочих (творческих) групп, выполняющих специфические заказы по договорам подряда с использованием современного оборудования и централизованной производственной инфраструктуры.

Наибольший экономический эффект может достигаться при создании матричной организационной структуры, включающей основные производственные подразделения с квалифицированными штатными специалистами и высокопроизводительным оборудованием, а также ряд проектов из общего портфеля заказов, очередность реализации которых зависит от рыночной конъюнктуры.

Кадровые приоритеты стратегии включают детальный учет природно-климатических и культурных особенностей региона при комплектовании персонала организации преимущественно за счет национальных кадров, выращивание руководителей низового и среднего звена из местного населения, которое с детства усвоило традиции потребителей и специфику делового общения, знает характерные обычаи и мотивы поведения местных трудовых ресурсов. Одновременно кадровые органы заблаговременно предусматривают перспективу ротации кадровых ресурсов в целях взаимного обогащения организационной культуры материнской и дочерних компаний.

Принципиальные различия функциональных кадровых стратегий стабильности и приспособления (дифференциации) отражает модель Портера, связывающая уровень рентабельности деятельности организации с объемом сбыта продукции массового производства или продаж уникального товара.

Опасность перехода от комплектования организации редкими специалистами и продвижения на рынок уникального товара с высокими ценами заключается в таком тиражировании продукции (услуг), при котором теряется уникальность товара и пропадает желание покупателей платить за него сумму, значительно превышающую его себестоимость. В такой неопределенной (плохо сконцентрированной) функциональной кадровой стратегии организация неизбежно скатывается в «болото».

В процессе деятельности организации на рынке объективно существует определенная величина объема сбыта продукции (услуг), обеспечивающая рентабельность за счет массового производства и снижения издержек, возможность назначении низкой (конкурентоспособной) цены и получения максимального сбыта при расширении рынка. Такие условия создает функциональная кадровая стратегия стабильности, предполагающая комплектование организации специалистами средней квалификации и работниками массовых профессий, что способствует сокращению затрат или получению лидерства в минимальных издержках.

в) Кадровая стратегия инноваций (нововведений) применяется в небольших по размерам узкоспециализированных фирмах, ориентированных на использование рискового (венчурного) капитала, а также в научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях или организациях, а также в центрах прибыли крупных коммерческих компаний.

Основными характеристиками кадровой стратегии инноваций (нововведений) являются:

формирование временных трудовых коллективов или временных рабочих (творческих) групп из специалистов различных профессий преимущественно из внешних источников комплектования на условиях срочного трудового договора или договора подряда с минимальными социальными гарантиями;

подбор руководителей с хорошо развитыми организаторскими способностями по привлечению финансовых средств и необходимых талантливых узкоспециализированных сотрудников, а также продвижению продукции на рынок или внедрению результатов исследований в производство;

высокая напряженность интеллектуального рискового творческого труда с неопределенностью результатов, полная отдача до получения положительных или отрицательных выводов;

привлечение молодых талантливых специалистов с готовыми к проработке «ноу-хау» за счет привлекательной оплаты труда при руководстве работами опытным специалистом, неоднократно показывающим высокую результативность;

формирование единой команды из интеллектуальной элиты, включая ученых, исследователей, уникальных мастеров, экспериментаторов и новаторов с высокой оплатой труда за новые идеи и их воплощение в опытные образцы;

привлечение рискового (венчурного) капитала, значительный финансовый риск в ожидании сверхприбыли после внедрения результатов инноваций (нововведений) в производство;

предоставление материально-технических и финансовых ресурсов, а также новейшего оборудования под реализацию привлекательной идеи, чаще всего связанной с авторитетной в научно-технических кругах личностью, неоднократно доказывающей оправданность риска.

Деятельность таких структур обычно связана с высоким финансовым риском в ожидании получения сверхприбыли от продажи новейшей научно-технической продукции. В финансировании рисковых (венчурных) фирм принимают активное участие государство, коммерческие банки и крупные промышленные гиганты, заинтересованные в последующем внедрении инновационных технологий в массовое производство. Для этого крупные корпорации могут представлять для экспериментов специальные помещения, оборудование и часть персонала или же специализировать один из центров прибыли как рисковую (венчурную) фирму.

Значительный финансовый риск накладывает особый отпечаток на функциональную кадровую стратегию инноваций (нововведений), поскольку по статистике только один проект из десяти получает реализацию. Поэтому предоставление материально-технических и финансовых ресурсов производится под ответственность авторитетной в научно-технических кругах личность и неоднократно доказывающей оправданность риска.

Обычно кадровая стратегия опирается на одного лидера или сплоченную группу новаторов, предоставляющую собой костяк будущего трудового коллектива, целеустремленно работающую на реализацию интеллектуальной, подчас противоречивой научной гипотезы.

Приоритеты кадровой стратегии инноваций базируются на формировании разносторонней интеллектуальной элиты, сочетающей ученых, теоретиков, экспериментаторов, исследователей, конструкторов, дизайнеров, экономистов и технологов, создаваемый временный творческий коллектив, работающий по договорам подряда.

Высокая напряженность интеллектуального рискового творческого труда с неопределенностью результатов требует полной отдачи, что возможно при привлечении специалистов с готовыми к проработке «ноу-хау» за счет привлекательной оплаты труда. Повышенная оплата труда за интеллектуальный труд становится причиной «утечки умов» со всех стран мира в наиболее развитые государства.

Применение кадровой стратегии инноваций (нововведений) сопряжено с невозможностью сохранения социальных гарантий работникам после завершения договорных обязательств. Исключение могут составлять лишь рисковые (венчурные) подразделения крупных корпораций, персонал которых формирует временные творческие коллективы для реализации инновационных проектов на хозрасчетных договорных началах. Основной состав творческих коллективов нередко комплектуется из внешних источников, что приводит к появлению новых идей и подходов, расширяет диапазон научно-технических гипотез.

Существенное влияние на функциональную кадровую стратегию инноваций (нововведений) оказывают особенности технологии инновационной деятельности, в частности последовательность этапов научной проработки новейших гипотез: проектирования, опытно-конструкторских и экспериментальных работ по созданию образцов научно-технической продукции.

При этом проведение каждого последующего этапа непосредственно зависит от успешных результатов завершения предшествующих работ. Выделение финансовых средств на инновационную деятельность проводится четкими траншами (очередями) после экспертизы вероятности получения желаемого конечного результата на каждом этапе.

Кадровая стратегия предполагает приглашение всех необходимых специалистов для всего объема работ, но заключение договорных обязательств производится только при успешном завершении предшествующего этапа исследований и создании условий для последующего комплекса работ.

Учитывая длительность общего инновационного цикла, который нередко составляет около десяти лет, финансовый и кадровый риск постепенно возрастает. Отчего в ряде ведущих стран с развитой рыночной экономикой приняты законодательные ограничения о запрете изъятия вложенных в исследования финансовых и материально-технических средств до логического завершения работ, вне зависимости от положительного или отрицательного результата.

Рисковый характер функциональной кадровой стратегии инноваций (нововведений), несмотря на непредсказуемость конечного исхода, считается достаточно выгодной в виду небольших по размерам экспериментальных венчурных фирм (подразделений), а также значительного социально-экономического эффекта при внедрении в массовое производство результатов каждого успешно завершенного инновационного проекта. Такая стратегия всегда более выгодна, по сравнению с проведением аналогичного эксперимента в масштабе крупной фирмы без предварительной проверки на ограниченном опытном участке.

Поиск по сайту: