Сравнительные характеристики моделей деловой карьеры

Модель деловой карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, чтобы ее освоить и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по должностной лестнице.

Верхней ступеньки деловой карьеры руководитель или специалист достигает в период, когда на основе большого практического опыта работы накоплены профессиональные знания, умения и навыки, приобретены высокая квалификация и широта кругозора, что позволяет наиболее полно реализовать потенциальные способности личности.

Психологически эта модель неудобна для первых руководителей из-за появления ощущения своей незаменимости и их нежелания самостоятельно уступить должность более молодым и способным личностям. Поэтому в целях своевременного омоложения руководящего состава появляется необходимость целенаправленного влияния собственников или высшего органа управления (совета директоров, правления) по ограничению срока пребывания руководителя на высшей должности. В результате модель предусматривает планомерный спуск руководителя по служебной лестнице после занятия верхней ступеньки деловой карьеры, что сочетается также с гуманной позицией сохранения его здоровья и работоспособности.

При этом сохраняется возможность участия опытного администратора в процессах управления и продолжение его ценного вклада в развитие организации свыполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, высокой степени ответственности за руководство большим трудовым коллективом.

Для заинтересованности в добровольном понижении социального статуса за бывшим высшим руководителем сохраняются как материальное вознаграждение, так и социальные льготы, для чего нередко вводятся должности вице-президента, советника или консультанта.

Модель деловой карьеры «змея» предусматривает сочетание горизонтального перемещения перспективного руководителя с одного подразделения на другое на непродолжительное время с последующим повышением при условии успешной работы на всех должностях. Фактически такая модель деловой карьеры является аналогией японского опыта ротации кадровых ресурсов по горизонтали перед продвижением.

Процесс ротации кадровых ресурсов дает возможность линейному руководителю низового или среднего звена расширить кругозор, накопить опыт и более глубоко изучить разносторонние функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности, а также позволяет высшему руководству убедиться в деловых и морально-психологических качествах кандидата на продвижение.

В частности, после должностей мастера, экономиста и технолога сотрудник может стать достаточно подготовленным менеджером среднего звена управления. Последовательно занимая должности начальника отдела снабжения, сбыта, кадров он всесторонне изучает важные участки деятельности организации и готовится стать менеджером высшего звена управления. Прежде чем стать генеральным директором руководитель в течение нескольких лет работает директором производству, экономике и кадрам. Профессионально-служебное продвижение несколько замедляется, однако обоюдная польза от ротации кадровых ресурсов не вызывает сомнений.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения, детальное изучение социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах».

При несоблюдении продвижения модель деловой карьеры «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как работники обычно не расположены к простой смене трудового коллектива и без заинтересованности в профессиональном или служебном росте воспринимают ее весьма болезненно.

Модель деловой карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного срока работы в должности прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается кадровое решение по дальнейшему использованию его потенциальных способностей. Такая оценка широко применяется в зарубежных фирмах и совместных предприятиях на территории России, где трудовые отношения оформляются в виде контракта.

Кадровые решения о повышении в должности основываются на росте профессионального уровня и результатов труда за период между аттестациями, наличии существенного потенциала для кадрового роста, а также на сравнении личностных и профессиональных качеств данной личности с другими кандидатами на должность. Содержание нового контракта согласовывается по таким показателям как срок его действия, круг должностных обязанностей и уровень вознаграждения, неустойка при досрочном прекращении контракта как со стороны администрации, так и наемного работника.

Кроме кадрового роста в соответствии с результатами оценки могут приниматься и другие решения, включая продолжение (пролонгирование) контракта на новый срок в той же должности. Условиями пролонгации являются наличие профессиональных качеств, достаточных для занимаемой должности, но потенциал роста практически исчерпан, показатели труда в целом отвечают интересам фирмы и нет других более достойных кандидатов на эту должность.

Возможно кадровое решение о перемещении руководителя или специалиста в другое подразделение, а также о перестановке сотрудников, исходя из интересов фирмы и согласия работника. Такие кадровые решения являются одним из элементов наращивания кадрового потенциала путем целенаправленного управление деловой карьерой, которое позволяет сочетать профессиональный рост сотрудника с задачами, которые ставит перед собой руководство организации.

Перемещениесотрудников предполагает выполнение ими тех же обязанностей на новом рабочем месте, чаще всего, для укрепления отстающего участка, преодоления хронического межличностного конфликта между двумя квалифицированными руководителями или специалистами. В первом случае потребуется заинтересовать сотрудника материальным вознаграждением или возможностью последующего продвижения. Во втором случае проверяется конфликтность каждой личности: если конфликты имеют место в новом подразделении, то потребуется принимать административные меры воздействия.

Нередко перемещение на равные должности в более успешное подразделение может сопутствовать повышению профессионализма, особенно если перемещаемому сотруднику приходится осваивать несколько больший масштаб производственной или административной деятельности. Такие перемещения, как правило, связаны с ростом вознаграждения за труд.

Перестановка сотрудников означает получение ими новых обязанностей на том же уровне, но с изменением продуктовой или территориальной специализации подразделений, линейной или функциональной принадлежности, низшего или высшего уровня управления, но без изменения ранга.

В любом случае такие перестановки позволяют накопить дополнительные знания и навыки, которые в последующем могут помочь реализовать деловую карьеру. Поэтому сотрудники, чаще всего, дают добровольное согласие на перестановки с учетом личных склонностей и предпочтений.

В случае, когда рейтинг руководителя или специалиста низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении.

В качества недостатка модели «перепутье» следует отметить наличие ограничений по возможности заключения контракта, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, так как трудовые отношения на определенный срок являются по существу ущемлением интересов наемных работников.

Модель деловой карьеры «карусель» - это форма перемещения кадров с временным переходом в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних обязанностей. Обычно такая своеобразная модель обеспечивает работу сотрудников в соответствии со способностями и потребностями, осуществляется в европейских и американских фирмах на добровольной основе.

Несмотря на экономические потери, связанные с существенными изменениями в привычной для человека обстановке, изменения в большей степени удовлетворяют потребности личности, содействуют освоению новой специальности, позволяют получить новый производственный и управленческий опыт, свежие знания, дополнительный кругозор. Такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно.

Особое место в западных фирмах занимает горизонтальная карьера как способ эффективного использования накопленного опыта руководителей и специалистов, чей потенциал повышения в должности практически исчерпан, но которые еще могут принести большую пользу организации.

Такая неформальная кадровая технология обычно связана с предоставлением возможности овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в своей сфере деятельности, наращивания технологического мастерства и постоянного поддержания интереса к работе.

Наиболее ярко горизонтальная карьера проявляется в выполнении функций руководителя временной рабочей (творческой) группы или добровольного наставника, курирующего способных молодых специалистов в период накопления практического опыта работы по полученной в учебных заведениях квалификации.

Глава 19. Планирование и реализация деловой карьеры

19.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры

В условиях рыночных отношений наступает время инициативных и способных личностей, которые заинтересованы в наиболее полной реализации своего потенциала, получении высоких результатов труда и процессе эффективного должностного продвижения. Карьерный рост сотрудников может быть явлением случайным или планомерным, когда заблаговременно предусматриваются постепенное расширение объема и сложности выполняемых ими работ[62].

Продвижение по профессиональной и административной лестнице определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными показателями, способствующими или ограничивающими возможности карьерного роста. Такими показателями могут быть:

высшая точка деловой карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина деловой карьеры — количество позиций на пути от первой ступени, занимаемой сотрудником в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится сотрудник в данный момент своей деловой карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится сотрудник.

В соответствии с этими и другими показателями возможности карьерного роста, а также одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом отражается на эффективности их дальнейшей деятельности.

Интенсивность и результаты кадрового роста сотрудников на всех этапах во многом определяются тремя основными группами факторов: личностной ориентацией сотрудника, влиянием производственную среды и преобладающими в организации ценностными представлениями.

В основе деловой карьеры первостепенное значение имеет личностная ориентация, так как при прочих равных условиях без искреннего желания сотрудника сложно реализовать деловую карьеру даже при активной поддержке сторонних лиц, что особенно характерно со стороны влиятельных родственников и коллег по учебе в образовательных заведениях или прежней практической работе.

Структура личностной ориентации на реализацию деловой карьеры обычно включает:

мотивацию сотрудника на реализацию профессиональной или административной карьеры;

соответствие личностных качеств сотрудника требованиям будущей должности;

интенсивность усилий по самореализации, включая рост квалификации, повышение профессионализма, накопление опыта, которые, в конечном счете, определяются приоритетами профессионально-служебного продвижения или роста материального благополучия;

социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей.

Влияние производственной среды обусловлено стратегическими аспектами деятельности организации:

переходом на новые экономические отношения, определяемые стратегией развития общества и страны в целом;

расширением, стабилизацией или сокращением размеров производства согласно перспективным планам развития организации;

масштабами планируемого внедрения новой техники и современных технологий;

качеством и эффективностью труда самого сотрудника, подразделения, организации в целом;

потребностью организации в современных руководящих кадрах и специалистах по новым технологиям.

Ценностные представления, доминирующие в организации, составляют морально-этическую среду, в которой заключена мотивация сотрудников на оправданный рыночный риск:

общепринятые социальные ценности, такие как человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки;

престижность получения более высокого социального статуса в организации, формирование сплоченной команды руководителей и специалистов, моральная поддержка при развитии карьеры;

социальная принадлежность сферы деятельности, нередко предопределяющая формы и пути развития карьеры.

Комплексный учет этих и других взаимосвязанных факторов при планировании карьерного роста позволяют избежать негативных проявлений, как в судьбе отдельного сотрудника, так и организации в целом, таких как:

завышенный уровень притязаний и излишне оптимистичная самооценка могут привести к тому, что сотрудник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям будущей должности;

интенсивность усилий по повышению профессионального уровня и управленческого искусства могут не найти должного применения в связи с отсутствием фактического спроса на руководителя или специалиста современного уровня, отчего появляется излишняя текучесть квалифицированных кадров в другие организации или явления «утечки умов» в зарубежные страны;

безразличие работника к общепринятым социальным ценностям, что приведет к следованию принципу "карьера любой ценой" при попустительстве высшего руководства, специалистов кадровой службы и здорового актива организации.

В зависимости от влияния этих и других факторов деловая карьера может развиваться стремительно в соответствии с потенциальными способностями личности или же тормозиться, что приводит к удлинению естественных сроков продвижения и потери перспективы роста по возрасту.

Практика показала, что часто сотрудники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с кадровыми ресурсами, отсутствии системы планирования и контроля деловой карьеры в организации.

В зависимости от объективных условий деловая карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Специалист кадровой службы уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную деловую карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Зная перспективы профессионального или служебного роста, то есть внутриорганизационного продвижения, работники такой организации проявляют инициативу, лучше и качественнее выполняют свои должностные обязанности. Следовательно, заблаговременная ориентация сотрудников руководством о возможностях карьерного роста способствует их мотивации и нацеленности на качественную трудовую деятельность. Одновременно реализация карьерных ожиданий сотрудников приобретает планомерный характер.

Целенаправленный процесс планирования деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников становится важным элементом управления кадровыми ресурсами организации в условиях, когда высшее руководство и специалисты кадровой службы на основе учета различной ценности своих сотрудников стремятся максимально сохранить и умножить кадровый потенциал.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главные цели системы управления кадровыми ресурсами организации: обеспечение подразделений кадрами, организация эффективного использования руководящего состава и специалистов; планирование и реализация профессионального и социального развития кадровых ресурсов.

В деятельности руководства и кадровой службы по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное сочетание интересов и целей организации с индивидуальными интересами и целями самих работников.

Руководство организации заинтересовано в создании высокого кадрового потенциала, гарантированной отдачи от вложений финансовых средств в подготовку и развитие работников, эффективном использовании трудового потенциала, обеспечении лояльности сотрудников к интересам трудового коллектива, сокращении уровня текучести кадров.

Работники организации заинтересованы в своем развитии, соответствии социального статуса потенциальным возможностям, удовлетворении потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости от работодателя.

Гармоничное сочетание интересов и целей позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между руководством и трудовым коллективом. Потому планирование и реализация деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста каждого сотрудника с учетом их потенциальных возможностей.

В таких условиях цели сотрудников и всего трудового коллектива становятся едиными, что положительно отражается на результатах функционирования организации в целом. Таким образом, планирование деловой карьеры формирует взаимную заинтересованность руководства, специалистов кадровой службы и самих сотрудников в повышении кадрового потенциала организации как средства роста ее конкурентоспособности на насыщенном рынке.

Главной задачей планирования деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников организации является обеспечение реализации потенциала личности с учетом интересов производственной деятельности, для чего требуется:

достижение тесной взаимосвязи целей организации и каждого отдельного сотрудника;

обеспечение направленности технологии планирования деловой карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и кадровой ситуаций;

обеспечение объективности оценки деловых и моральных качеств сотрудников и открытости процесса управления деловой карьерой;

устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры за счет формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки их карьерного потенциала с целью исключения или сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей профессионального и служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в квалифицированных кадровых ресурсах в нужный момент времени и в нужном месте.

Партнерские отношения сотрудников, руководства организации и специалистов кадровой службы создают определенные предпосылки заблаговременного и планомерного профессионально-служебного продвижения кадровых ресурсов. Вместе с тем на процесс планирования и реализации деловой карьеры оказывают существенное влияние многочисленные случайные факторы.

В частности, внезапно возникающие привлекательные рыночные возможности нередко стимулируют расширение масштабов деятельности организации, создание новых подразделений или филиалов, что способствует успешному продвижению кадров. И наоборот резкое снижение рыночного спроса на продукцию и услуги может вызвать застойные явления или даже вынужденное высвобождение опытных и ценных специалистов. Появление внешних кандидатов с высоким потенциалом также сдерживает рост сотрудников внутри организации, а переход части специалистов и руководящего состава в другие организации приводит к продвижению, как правило, «по цепочке» многих перспективных работников.

19.2. Процесс планирования карьерного роста

Планирование деловой карьеры представляет собой сложный и многогранный процесс, включающий большой комплекс мероприятий по выработке требований к руководящим должностям, оценке перспективности сотрудников, подготовке кандидатов на продвижение к замещению конкретных должностей руководителей и специалистов. Он реализуется совместными усилиями каждой перспективной личности, ее непосредственного руководителя и специалистов кадровой службы[63].

Таким образом, в планировании карьерного роста принимают участие четыре заинтересованные стороны организации: перспективные сотрудники, непосредственные руководители (линейные менеджеры), специалисты кадровой службы, высшее руководство. Каждая сторона этого взаимосвязанного процесса выполняет свои функции и вносит определенный вклад в наращивание кадрового потенциала организации.

Поиск по сайту: