Показатели оценки уровня развития

Рис. 16.1. Структура системы формирования кадрового потенциала организации

Сущность метода заключается в расчете сопоставимых индексных показателей, характеризующих различные стороны экономической и социальной жизни населения в виде «индекса развития человеческого потенциала» (ИРЧП), содержащего более 100 локальных показателей. Среди 174 стран мира Россия занимает достойное 70-е место и по уровню индекса (16, с. 179) существенно не отличается от лучших показателей стран «семерки» (соответственно 92 % и 99 %).

Таким образом, российские организации получают трудовые ресурсы с достаточно высоким уровнем общего развития. Задача руководства и специалистов кадровой службы организации заключается в создании условий для наращивания (в крайнем случае, не снижения) уровня общего развития путем приобщения к высшим духовным ценностям, сформировавшихся в виде организационной (корпоративной) культуры, которая основывается, преимущественно, на профессиональных знаниях, умениях и навыках.

Уровень общего развития личности во многом зависит от качества семейного и дошкольного воспитания детей, а также результатов современного школьного, профессионального и высшего образования в стране. Однако в условиях быстрого устаревания полученных знаний особое значение приобретает готовность человека к непрерывному самообразованию, накоплению и обновлению современных знаний, умений и практических навыков в составе каждого трудового коллектива.

Возможности непрерывного развития должны быть предоставлены всем желающим работникам организации, так как результаты обучения и повышения квалификации повышают эффективность работы в занимаемой должности и приводят к росту производительность труда, обеспечивают готовность к получению более высокого социального статуса, способствуют гибкости и качеству управления кадровыми ресурсами, улучшают морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Основным показателем качества профессионального развития кадровых ресурсов организации служит соответствие уровня квалификации каждого сотрудника требованиям к занимаемой должности, которые ужесточаются по мере совершенствования производственных технологий.

Профессиональное развитие - это процесс совершенствования знаний, умений и навыков, подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию высших по социальному статусу должностей, решению инновационных задач в интересах организации.

Профессиональное развитие направлено на преодоление расхождения между современными требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу; сохранить прежнюю и получить более высокую должность; гарантировать стабильность или рост доходов; приобрести новые современные знания; расширить партнерские контакты; стать независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Ответственность за профессиональное развитие несут администрация, линейные руководители, а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником с учетом его развития, собственного мнения и индивидуального плана карьеры формируют конкретные цели развития, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Эффективность системы профессионального развития кадровых ресурсов организации зависит от четкого разграничения и согласованности базовой, должностной и квалифицированной формы подготовки.

Базовая форма подготовки ставит своей целью формирование профессиональной подготовки руководителей и специалистов, отвечающих комплексу отраслевых требований. Такая подготовка осуществляется в системе начального профессионального образования (училища), среднего профессионального образования (колледжи), высшего профессионального образования (университеты, институты) и дополнительного профессионального образования (школы бизнеса). Работники организации здесь могут получать (наращивать) профессиональные знания, умения и навыки по очной, очно-заочной или заочной форме.

Должностная форма подготовки организуется для руководителей среднего и низового звена управления перед назначением на вышестоящую должность. Характер такой подготовки можно оценивать как отраслевой. В ее реализации принимают участие ведущие учебные заведения, а также отраслевые и внутрифирменные учебные центры. Эффективность такой формы подготовки во многом зависит от качества планирования развития кадровых ресурсов организации, методического обеспечения образовательного процесса и совершенства используемой учебно-материальной базы.

В последние годы в России на государственном уровне из руководителей среднего уровня проводится целенаправленное выращивание менеджеров высшего звена, что носит межотраслевой характер. В нашей стране уже более десяти лет, начиная со средины 90-х годов прошлого века, реализуется годичная президентская программа подготовки топ-менеджеров, в процессе которой слушатели проходят двухмесячную стажировку в ведущих зарубежных фирмах.

Квалификационная подготовка - это регулярная форма работы с руководителями и специалистами силами организации с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

Последовательность и непрерывность развития, проводимого в соответствии с утвержденными учебными программами, отражаются в типовом плане обучения и повышения квалификации для отдельных профессий организации. Оно начинается с момента их поступления на работу и продолжается в течение всей производственной деятельности.

Профессиональное и экономическое совершенствование в системе непрерывного развития направлено на последовательное углубление и расширение профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями рынка, предъявляемыми к профессии, должности и задачам, стоящим перед каждой организацией.

Система непрерывного развития и оценка ее качества позволяет организовать постоянный контроль уровня профессионализма руководителей и специалистов, а также результатов их труда, обеспечить условия для пополнения специальных знаний и навыков на протяжении всего периода деятельности. Кроме того, потребуется создать банк данных о составе и профессионализме сотрудников, планировать перестановки и карьеру руководителей и специалистов, использовать информационный банк данных для назначения перспективных кандидатов на руководящие должности.

В результате научных исследований, экспериментов и практического опыта сложились применяемые в практике организаций принципы организации непрерывного развития кадровых ресурсов:

увязка общего и профессионального развития с решением общих производственных и кадровых задач;

принцип индивидуализации программ развития;

тщательная проработка методических материалов для самообразования;

применение активных методов получения знаний и навыков для сокращения сроков освоения программ;

создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации;

совершенствование мастерства путем передачи знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненным и между коллегами.

16.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов

Формирование требуемого кадрового потенциала организации представляет собой сложный процесс рационального сочетания найма подготовленных руководителей и специалистов, а также заблаговременного планирования развития собственных кадровых ресурсов. При качественном планировании развития перспективных сотрудников в организации снижается степень срочности решения проблем подбора, отбора и найма сторонних кандидатов на ответственные должности[55].

Планирование развития кадровых ресурсов в крупной компании предусматривает перспективный и оперативный этап работы высшего руководства и специалистов кадровой службы, в небольших по масштабам организациях обычно разрабатывается оперативный план или только его раздел.

Перспективное планирование рассчитано на длительный период (два – три года) с распределением финансовых ресурсов и выделением лимитов направления на обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов. Перспективное планирование часто называют стратегическим, так как оно тесно связано со стратегией развития организации на длительную перспективу и должно учитывать многочисленные факторы, наиболее важными из которых являются:

стратегия развития организации, в том числе создание дочерних компаний, освоение новых рынков, применение современных технологий расширение ассортимента продукции и услуг;

принципы кадровой стратегии и особенности текущей кадровой политики организации с учетом ее жизненного цикла, реального состояния внешней и внутренней среды;

концепция системы повышения квалификации руководителей и специалистов, которой руководствуются как кадровая служба организации, так и учебные заведения;

состояние трудовых ресурсов на внешнем рынке труда, потребности в подготовке, обучении и повышении квалификации кадровых ресурсов структурных подразделений.

Учитываются также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности организации в освоения новых видов деятельности, внедрении современных технологий производственной деятельности, обеспечения кадровыми ресурсами вновь создаваемых филиалов и дочерних компаний, строящихся объектов.

Планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребности организации в развитии кадров, что предполагает составление списка сотрудников, которым необходимо пройти повышение квалификации и переподготовку с учетом информации о последнем прохождении сотрудниками обучения.

Затем уточняется примерная учебная тематика или тематические направления с учетом специализации учебных заведений, определяется конкретный вид подготовки (стажировка в определенной должности, повышение квалификации или переподготовка на лимитирующую в организации специальность).

Планирование включает в себя выработку стратегии обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов организации, определение перечня основных внешних образовательных учреждений, выделение требуемых финансовых ресурсов, выбор основных видов и методов обучения, тематических направлений, состава обучаемых.

В процессе планирования развития кадровых ресурсов учитывается, что оно может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организации. Поэтому планируется также создание и модернизация собственной материально-технической базы организации для развития кадровых ресурсов, рассчитывается необходимый бюджет для реализации перспективного плана.

Планирование развития кадровых ресурсов в крупных компаниях включает в себя следующие основные компоненты:

определение периодичности набора на курсы повышения квалификации руководителей и специалистов внутри компании, которые работают по утвержденному годовому плану с рассылкой разнарядки по подразделениям, планирование тематики подготовки осуществляется с учетом состава сформированных групп;

подбор тематики в межотраслевых учебных центрах системы повышения квалификации по наиболее перспективным направлениям научно-технического прогресса с учетом потребности производства, подготовка предложений организации с учетом возможностей преподавательского состава центров;

формирование в структурных подразделениях заявок на повышение квалификации руководителей и специалистов согласно возможностям учебного центра, согласования их с его руководством и направление заявок в управление кадров и социального развития компании;

разработка сводного плана повышения квалификации руководителей и специалистов компании по отдельным категориям должностей, ежегодная его корректировка на основе анализа заявок от подразделений и направление в учебный центр, где производится планирование групп.

Непрерывность развития обеспечивается рациональным сочетанием периодичности и содержания обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров на основе единого перспективного плана, исходя из условий деятельности и потребностей организации.

Периодичность повышения квалификации руководителей и специалистов обычно составляет не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда, должно проводиться по рациональным учебным планам и программам.

Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (отрывом от работы) или шести месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются обучение в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшей технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.

Перед назначением на руководящие должности планируются стажировки кандидатов на продвижение. Стажировки руководителей и специалистов планируются в целях освоения передового опыта, приобретения практических и организационных навыков для выполнения обязанностей на должности более высокого уровня, реализации конкретного практического задания по анализу вариантов решения определенной проблемы. Стажировки могут планироваться в своей или родственной организации, в зарубежной фирме.

Повышение квалификации руководителей в зарубежных центрах подготовки кадров планируется непосредственно управлением кадров и социального развития компании с последующим согласованием и уточнением с подразделениями и учебными центрами.

Оперативное планирование осуществляется регулярно на каждый предстоящий год и детализует перспективный план на конкретные периоды времени. Здесь определяются: пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организации в каждом виде обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждого сотрудника организации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки и обновления учебно-методических материалов.

Ежегодно могут планироваться консультации со специалистами других организаций, посещение организаций, применяющих новые технологии, психологические тренинги для приобретения уверенности и необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы передового опыта.

Планируются семинары обычно продолжительностью не более пяти рабочих дней, они организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений), например, может быть организован семинар для дочерних компаний по такому важному вопросу, как методика организации и проведение плановой аттестации кадров.

На семинар планируется приглашать разработчиков методики, заинтересованных руководителей, работников кадровых служб. Такой семинар позволяет проводить обучение без длительного отрыва от работы и с экономией значительных ресурсов. При планировании таких семинаров требуется тщательный учет таких факторов, как согласованность сроков, обеспечение присутствия специалистов, обеспечение транспортом, продуманный режим питания и отдыха приезжих участников.

При планировании семинаров с отрывом от производства необходимо стремиться к тому, что численность групп не превышала 25 человек, длительность самой трудоемкой программы не превышала 10 рабочих дней и заканчивалась контрольным тестированием.

Например, кадровые службы организаций газовой промышленности довольно регулярно проводят такие семинары в Санкт-Петербурге и Калининграде. Близость этих городов к европейским научным и учебно-производственным центрам позволяет проводить семинары с привлечением зарубежных специалистов.

Одним из самых простых и эффективных способов развития кадровых ресурсов является самообразование, которое может осуществляться руководителями и специалистами самостоятельно по индивидуальному плану. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования.

В план индивидуальной работы руководящего состава рекомендуется включать устранение недостатков в деловых и личностных качествах, освоение новых стилей и методов руководства, задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления. Специалисты в индивидуальном плане развития предусматривают рост профессиональной подготовки, освоение смежных профессий, внедрение инновационных технологий, направления экономии ресурсов, изучение экологических инноваций.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается индивидуальное развитие отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем один раз в год изучение руководящим составом общепринятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и организации документооборота. В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических проблем общения между людьми.

Поиск по сайту: