АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Кадровыми ресурсами организации

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  3. Oанализ со стороны руководства организации.
  4. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  5. Алгоритм управленческих действий при организации
  6. Анализ активов организации и оценка эффективности их использования.
  7. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления
  10. Анализ и оценка финансового состояния торговой организации
  11. Анализ имущества организации и источников его финансирования.
  12. Анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости организации

Такие подразделения наряду с прямыми своими функциями частично имеют отношение к работе с кадровыми ресурсами, однако в дальнейшем они неоднократно объединялись и сокращались количественно, что подтверждает постепенный переход от технократического и гуманистическому направлению развития производства.

Заместитель директора по экономике при традиционной структуре управления является должностным лицом, отвечающим за рентабельность деятельности организации и рациональное расходование ресурсов. В его подчинении находятся:

отдел труда и заработной платы;

отдел организации производства и управления.

Таким образом, основные функции по организации, управлению производственной деятельностью и оплате труда работников сосредоточены в органе управления, который по своим функциональным обязанностям имеет склонность к экономии ресурсов, в том числе и на оплате труда. При переходе от выполнения стандартных операций на поточной линии к творческому труду это отражается на мотивации работников и фактически сдерживает инновационное развитие производства.

Заместитель директора по кадрам в такой организационной структуре управления выполняет обеспечивающие функции в организации, для этого в его подчинении находятся:

отдел кадров;

отдел развития персонала;

отдел охраны или военизированная охрана (ВОХР).

Такое ограничение функций кадровой службы в большей мере отвечает требованиям работы с кадрами в бюджетной организации с четко регламентированными показателями по численности и уровню квалификации работников, штатным расписанием и системой оплаты труда. В коммерческой организации с ее специфическими особенностями работы с кадровыми ресурсами происходила вполне естественная трансформация функций кадровой службы и постепенная выработка более подходящей ее организационной структуры.

Заместитель директора по социальным вопросам и быту с учетом бюджетного финансирования склонен создать максимальную автономность для своей организации, поэтому имеет в своем распоряжении многочисленные подразделения ведомственной производственной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие благоприятные условия труда работников, в том числе:

жилищно-коммунальный отдел (ЖКО);

административно-хозяйственный отдел (АХО);

отдел социально-бытового обеспечения;

лабораторию социологических исследований.

Подразделения ведомственной социальной инфраструктуры предназначены в определенной мере компенсировать низкую оплату труда наемных работников организации бюджетной сферы системой социальных гарантий и предоставить социальные услуги более высокого качества по сравнению с государственными (муниципальными) учреждениями.

В частности крупные бюджетные организации в своем составе могли иметь:

ведомственный жилой фонд (ведомственные дома, гостиницы, общежития для холостяков и семейные общежития);

ведомственные учреждения общественного питания (заводские или внутренние закрытые для постороннего входа столовые учреждений, буфеты, кафетерии), как правило, работающие на условиях дотации;

детские учреждения (ведомственные детские сады, оздоровительные базы предприятий и учреждений, дома детского творчества, детские спортивные школы);

ведомственные медицинские учреждения (поликлиники, медсанчасти, медпункты, профилактории);

сеть ведомственных спортивно-оздоровительных учреждений (спортивные залы, бассейны, стадионы, спортивные команды, тренировочные базы);

ведомственные санатории и дома отдыха;

подсобное хозяйство;

закрытые магазины.

Традиционная структура управления кадровыми ресурсами частично до настоящего времени сохранилась в бюджетных организациях, а также в крупных коммерческих компаниях, которые фактически являются монополистами в своей отрасли и стремятся создать наиболее благоприятные условия труда своим работникам. Она обладает определенными преимуществами, так как особое внимание уделяет социальным вопросам на уровне конкретной организации, что в определенной мере должно было способствовать компенсации низкого качества бесплатных социальных услуг, которые возложены на государственные и муниципальные учреждения.

Наряду с преимуществами традиционной структуре управления кадровыми ресурсами присущи недостатки, обусловившие технологическое отставание производства по сравнению с развитыми странами мира:

разделение функций по найму и оплате труда между различными подразделениями, что препятствовало комплектованию организаций квалифицированными кадровыми ресурсами в виду уравнительной оплаты труда, независимо от личностного потенциала кандидатов;

сложность согласования взаимосвязанных вопросов по кадрам между подразделениями различной подчиненности;

многочисленные уровни управления и существенные расходы на содержание управленческого персонала;

недооценка человеческих ресурсов, что приводило к низкой мотивации к творческому труду;

нереальность социальных ожиданий работников в виду различия финансовых возможностей организаций различной подчиненности.

Главным аргументом необходимости закономерного перехода от традиционной к новой структуре управления кадровыми ресурсами стало обострение конкурентной борьбы на рынке и отнесение дополнительных расходов на ведомственные социальные услуги на себестоимость продукции организаций.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)