Особенности работы с кадрами на этапах развития организации

Формирование кадровых ресурсов организации представляет собой сложный поэтапный процесс, непосредственно связанный с динамикой развертывания производственной деятельности по созданию продукции и оказанию услуг потребителям на рынке. Процесс развертывания деятельности организации на рынке может быть разделен на ряд последовательных этапов: подготовительный, организационный, коммерческий, стратегический и ресурсный. Участниками данного процесса на этапах создания и становления организации выступают три основных заинтересованных стороны:

учредители - организации (юридические лица) и (или) граждане (физические лица), заинтересованные в предоставлении потребителям возможности удовлетворения их определенных нужд, потребностей и запросов;

собственники (работодатели) - вложившие свои или заемные средства в основные фонды и являющиеся частными владельцами, владельцами контрольного пакета акций, акционерами, государственными или муниципальными органами;

должностные лица и органы управления, выполняющие функции руководства производственной деятельностью и работающие в организации на условиях найма или действующие по доверенности от имени владельца.

При необходимости в процессе становления организации принимают участие внешние профессиональные узкие специалисты в роли консультантов, экспертов, работников по договорам подряда. По опыту работы отечественных и зарубежных фирм на первых этапах создания организации владелец основных фондов сосредотачивает в собственных руках и функции руководителя.

Ведущую роль в решении кадровых вопросов при развертывании деятельности играет руководитель организации, единолично владеющий идеей организации производства востребованных рынком продукции, работ и услуг. В целях реализации своей идеи руководитель обычно создает узкую группу единомышленников – профессиональных специалистов, в ходе совместной творческой работы которых формируется миссия и цели организации, определяются необходимые силы и финансовые средства.

Согласование перспективных показателей деятельности с имеющимися и выделяемыми из различных источников ресурсами дает основание для выбора обслуживаемого сегмента рынка, определения его реальных границ, этапов и сроков развертывания производственной деятельности, уточнения потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах.

Подготовительный этап развития включает утверждение замысла создания организации владельцем (собранием акционеров) и заключение трудовых договоров или контрактов с представителями инициативной группы. В последующем они обычно назначаются на ответственные должности в соответствии с вкладом в создание организации и результатами проверки деловых качеств, умения генерировать новые идеи и формировать команду для их реализации.

Нередко рассматриваются несколько вариантов развертывания производственной деятельности, в том числе вариант, в ходе которого финансирование идеи предусматривается за счет зарабатываемых средств от реализации продукции, работ и услуг на рынке. Иногда приходится неоднократно уточнять замысел с учетом конъюнктуры рынка, осваивать дополнительные сегменты рынка для аккумулирования финансовых средств для основного вида деятельности, а при необходимости частично или полностью обновлять инициативную группу.

Создание организации начинается с формирования начального капитала и приобретения стартовых материально-технических ресурсов, определения общей структуры производственных подразделений при минимальной численности управленческого аппарата или назначении только их руководителей с задачей самостоятельно организовать определенный вид деятельности.

Нередко функции руководства производственными подразделениями поручаются представителям инициативной группы, которые подбирают линейных менеджеров, проверяют их в реальной работе и постепенно передают им обязанности. На этом этапе широко применяется совмещение производственных и управленческих функций, одновременное выполнение одним специалистом нескольких функциональных обязанностей.

Основная задача руководства при формировании организации сводится к созданию материально-технической базы для производственной деятельности с минимальными затратами времени. Для этого вспомогательные операции планируется выполнять в сторонних организациях с оплатой услуг, большинство комплектующих изделий закупаются, подготовительные работы завершаются в ходе производственной деятельности со строгой очередностью ввода в строй производственных площадей и оборудования. Финансирование завершения ввода производственных мощностей и выход на проектную мощность, как правило, осуществляются за счет зарабатываемых средств.

Организационный этап развития связан с началом производственной деятельности и постепенным накоплением кадровых ресурсов путем подбора, оформления найма на определенный срок и обучения ограниченного производственного состава преимущественно из кандидатов, имеющих практический опыт аналогичной работы. В этих целях инициативная группа заблаговременно формирует небольшие команды квалифицированных специалистов, способных не только выполнять функции по основному предназначению, но и в последующем активно обучать новых работников.

Освоение технологического оборудования происходит одновременно с пробным выходом на рынок опытной партии продукции и услуг в сопровождении интенсивной маркетинговой рекламной компании о поступлении новых товаров, как правило, с существенной ценовой скидкой. По опыту такая скидка («плата за вход») может достигать до 20 – 30 % среднерыночной цены товара, что должно обеспечить повышенный спрос и освоение сегмента рынка при минимальной прибыли организации или реализации товаров даже по их себестоимости.

Постепенно по мере освоения технологии производства, достижения стабильности качества продукции, работ и услуг, а также ее признания на рынке формируются постоянные потребители, появляется стремление к заключению взаимовыгодных долгосрочных обязательств с поставщиками и хозяйственными партнерами. Создаются условия для перехода от опытного к постоянному производству, применения гибкой ценовой политики с учетом спроса и предложения, дифференциации соотношения качества товаров, цены и уровня сервиса.

Основной состав работников, проверенный в трудных условиях становления организации на рынке, закрепляется на долгосрочной договорной основе. К ним, прежде всего, относятся руководители и специалисты, которые по мере расширения масштабов деятельности получают возможность для профессионального и административного роста.

Коммерческий этап развития организации обычно характеризуется формированием производственных подразделений в темпах, соответствующих уровню рыночного спроса на продукцию и услуги. При успешном выходе на рынок цены на товары постепенно выравниваются до среднерыночного уровня, снижаются затраты на поддерживающую рекламу, чем создаются условия для окупаемости капиталовложений.

Жалобы потребителей на качество продукции и услуг оперативно устраняются путем замены продукции и доработки технологии производства. При массовых претензиях потребителей к качеству продукции и услуг производство потребуется приостановить до устранения недоработок, ошибок или просчетов и только после признания организации на рынке в качестве надежной по возможности удовлетворения спроса качественной продукцией планируется ее выход на первую проектную мощность.

Расширение масштабов деятельности организации направлено на модульное тиражирование оправдавшей себя технологии и производственных подразделений по обслуживанию потребителей, созданию новых представительств, филиалов и дочерних компаний в различных регионах, формирование необходимой производственной и социальной инфраструктуры для обеспечения благоприятных условий труда и быта работников. По мере роста численности работников организации возрастает объем работ, непосредственно связанных с кадровыми ресурсами, появляется необходимость в специалистах кадровой службы.

Распределение кадровых функций и состав кадровой службы зависят от численности работников организации и обычно соответствуют некоторым опытным нормативам:

при численности сотрудников 20 – 30 человек основные функции по работе с кадрами выполняет лично руководитель, привлекая к техническим операциям одного из сотрудников, как правило, секретаря-референта;

при численности работников до 60 человек обычно производится совмещение производственных и кадровых функций, для чего один из сотрудников кроме выполнения задач по занимаемой должности проходит специальную подготовку и ведет административные (кадровые) документы;

при численности персонала 60 – 70 человек вводится должность специалиста по вопросам кадровой работы – менеджера (инспектора) по кадрам;

при численности персонала 100 – 150 человек формируется специализированная кадровая служба из расчета один специалист по работе с кадровыми ресурсами на 60 - 70 человек работников организации.

Зарубежные нормативы численности специалистов кадровой службы более жесткие, так как учетные операции по кадрам осуществляются с использованием базы данных и специализированных информационных систем, поэтому в организациях обычно предусматривается один специалист кадровой службы (службы управления человеческими ресурсами) на 150 человек работающих.

Высшее руководство организации совместно с линейными и функциональными менеджерами по мере увеличения спроса на продукцию и услуги завершает формирование структуры линейных подразделений и служб обеспечения основного производства. При этом специалисты кадровой службы обеспечивают формируемые новые подразделения кадровыми ресурсами в соответствии с профессиональными требованиями. Российская практика свидетельствует об опасности неоправданного расширения состава управленческого аппарата, который нередко создается без учета масштабов производственной деятельности.

Стратегический этап развития наступает при необходимости существенного расширении масштабов деятельности организации для удовлетворения растущего спроса на продукцию, работы и услуги, а также в условиях, когда накопленные интеллектуальные, материально-технические и финансовые ресурсы позволяют своевременно обновлять ассортимент или осваивать принципиально новые образцы товаров для рынка.

Разработка стратегии развития организации обычно включает уточнение миссии и долгосрочных, а иногда и дальнесрочных целей на перспективу до 20 - 30 лет, расширение границ обслуживаемого рынка с привлечением работников принципиально новых профессий и приглашением редких специалистов, обладающих готовыми к внедрению технологиями («ноу-хау)». На основе стратегического видения перспектив развития организации формируется специфическая кадровая стратегия.

Реализация стратегии развития организации начинается с создания перспективной ее структуры на основе материнской компании и многочисленных ответвлений в виде дочерних фирм, филиалов и центров прибыли, формирующихся по продуктовому или региональному принципу. Часть из них могут функционировать самостоятельно и приносить прибыль, другие только формируются и нуждаются в помощи материнской компании ресурсами. В частности, руководящие кадры и ведущие специалисты, как правило, выращиваются в составе материнской компании и постепенно проявляются свои способности на самостоятельной работе.

Формирование кадровой стратегии становится объективной необходимостью в связи с потребностью обеспечить реализацию стратегии развития организации квалифицированными кадровыми ресурсами с учетом долговременной перспективы их подготовки. При этом кадровой стратегией прогнозируется объем необходимых финансовых вложений в целях заблаговременного заказа на подготовку специалистов нужных профессий в сторонних образовательных учреждениях или для создания специализированной материально-технической базы собственных учебных центров.

Реализация кадровой стратегии становится наиболее сложной при освоении организацией нового сегмента рынка вследствие необходимости комплектования всего трудового коллектива или отдельных его подразделений специалистами редких профессий. При этом потребуется ориентироваться на приглашение квалифицированных специалистов из внешних источников комплектования и массовую переподготовку своих сотрудников. Нередко при создании нового производства могут использоваться кадровые ресурсы других организаций или же формироваться объединения из нескольких уже существующих подразделений.

Стратегические масштабы работы специалистов кадровой службы связаны с подбором руководящего состава для дочерних компаний, начинающих свою деятельность в других регионах и зарубежных странах. Гибкие организационные структуры потребовали подготовки, прежде всего, квалифицированного руководящего состава высшего звена управления, обладающего стратегическим мышлением и способностью эффективно использовать особые ресурсные, географические и климатические преимущества размещения производства и особенности национальных кадровых ресурсов.

Расширение функций кадровой службы происходит одновременно с возрастанием требований к квалификации ее специалистов, которые должны обеспечить единую технологию работы с кадровыми ресурсами на основе устойчивой корпоративной кадровой политики и гибко реагировать на конъюнктуру на региональных рынках труда. Требуется сформировать сплоченную команду руководителей и специалистов, в том числе среднего и низового звена управления, способную обеспечить хозяйственную самостоятельность производственной деятельности в любых условиях рынка на основе сочетания предпринимательского стиля поведения и максимального использования потенциала каждого человека.

Ресурсный этап развития организации обусловлен появлением новых технологий управления человеческими ресурсами, сущность которых проявляется в экономической целесообразности вложения финансовых средств в развитие человеческого капитала в условиях возрастания темпов научно-технического прогресса для обеспечения более раннего выхода на рынок с новыми товарами высокого качества.

Повышение требований к кандидатам на замещение должностей руководящего состава и ключевых специалистов приводит к необходимости подбора кадровых ресурсов высокой квалификации за счет высоких гонораров или же выращивания собственных кадровых ресурсов внутри организации в течение длительного периода с применением современных технологий.

Высокая динамичность рыночной среды обусловливает необходимость непрерывного развития кадровых ресурсов организации. Методы развития кадров включают планомерное обучение и повышение квалификации, стажировки ведущих специалистов за рубежом, переобучение работников при изменениях профиля деятельности и обновлении технологий производственной и управленческой деятельности, освоение нового технологического оборудования и методов управления производством. Особая роль принадлежит совершенствованию знаний и навыков руководящего состава в ходе обучения на краткосрочных курсах, проведения семинаров, деловых игр и тренингов.

Непрерывное развитие человеческих ресурсов предусматривает, прежде всего, обучение руководящего состава и специалистов в рабочее и нерабочее время по принципу «каждый руководитель учит своих подчиненных». В соответствии с темпами научно-технического прогресса повышается квалификация по новым технологиям.

Для этого используются учебные заведения или специально создаваемые ведомственные учебные центры, краткосрочные курсы и семинары, стажировки специалистов в ведущих отечественных и зарубежных фирмах. Вложения финансовых средств в развитие кадровых ресурсов стали считаться не обременительными издержками, а наиболее выгодными инвестициями, обеспечивающими конкурентное преимущество организации на рынке.

Ведущие фирмы широко практикуют выращивание собственных руководящих кадров путем планирования деловой карьеры наиболее перспективных специалистов и последовательного прохождения ступенек по профессиональной или служебной лестнице. Транснациональные корпорации применяют целевую ротацию кадров между материнской корпорацией и дочерними компаниями. Многие филиалы опираются на свои национальные кадровые ресурсы, периодически направляя их на обновление знаний или на стажировку. В то же время наиболее опытные местные кадры привлекаются на ведущие должности в другие компании.

Создание о поддержание неснижаемого кадрового резерва руководителей и ключевых специалистов становится решающим фактором стабильности функционирования организации и возможности выбора альтернативных вариантов конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности. Мощным стимулом для повышения квалификации путем самообучения служит приглашение сторонних квалифицированных специалистов, обладающих готовыми к внедрению технологиями («ноу-хау»).

Формирование специфической корпоративной организационной культуры способствует сохранению и наращиванию профессиональных традиций, обоснованной гордости за проверенные временем качество продукции, работ и услуг, а также устойчивый уровень сервисного обслуживания потребителей.

Успешное выполнение специалистами кадровой службы своих функциональных задач в условиях нарастающих темпов научно-технического прогресса становится непременным фактором конкурентоспособности организации на рынке.

Поиск по сайту: