Кадровые стратегии роста

Положение организации на рынке и ее конкурентные преимущества по сравнению с другими организациями определяются не только особенностями функциональной кадровой стратегии, но также интенсивностью роста, в том числе эффективностью использования кадрового потенциала.

В настоящее время различают две основные степени интенсивности роста и эффективности использования кадрового потенциала: быстрый рост (американский опыт) и умеренный рост (японский опыт). Соответственно применяются кадровые стратегии быстрого и умеренного роста. Кроме того, не исключается комбинированное применение рассмотренных вариантов, что характерно для европейских коммерческих компаний.

а) Кадровая стратегия быстрого роста присуща американским компаниям, а также молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки получить конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке. Новым организациям всегда свойственно агрессивное поведение на рынке, но достижение успеха приходит при правильном выборе кадровых приоритетов, характерных кадровой стратегии быстрого роста[33].

Основные особенности использования кадровых ресурсов при кадровой стратегии быстрого роста:

привлекаются специалисты особо высокой квалификации с творческими задатками, преимущественно из внешних источников комплектования за счет создания необходимых условий для реализации способностей и высокой оплаты за труд;

обеспечивается быстрый служебный рост при частом обновлении руководящего состава и специалистов по конкурсу в компаниях, которые находятся на «острие» научно-технического прогресса и способны за счет быстрого обновления технологии в короткие сроки выйти на рынок с новейшей продукцией или услугами;

реализуются высокие темпы роста охвата рынков, вытеснение конкурентов и активное освоение новых рынков сбыта, внедрение молодыми специалистами инновационных технологий и производство новейшей продукции, а также нововведений в обслуживание потребителей;

часто применяется диверсификация производства усилиями молодых талантливых специалистов из других стран с готовыми к внедрению проектами, быстро реализуются собственные научно-технические заделы;

поощряется настойчивость в достижении поставленных целей, поддерживается самостоятельность и предпринимательский дух, создаются студенческие фирмы по разработке научно-технической продукции с предоставлением учебными заведения помещений для творчества и необходимого оборудования;

практикуется смелое продвижение молодых инициативных сотрудников на руководящие должности, не считаясь с накопленным опытом работы и возрастом;

реализуются жесткие ограничения при назначении на должности руководящего состава по возрасту, при которых перспектива роста сохраняется в возрасте только до 35 лет.

Кадровую стратегию быстрого роста обычно выбирать фирмы, которые по специфике своей деятельности находятся на «острие» научно-технического прогресса и способны за счет инноваций и быстрого обновления технологий в более короткие сроки выйти на рынок с новейшей продукцией или услугами, «собрать сливки» за дефицитный товар.

В соответствии с американским менталитетом деятельность таких компаний направлена на постоянные и высокие темпы увеличения масштабов охватов рынков, включая более глубокое проникновение на существующие рынки за счет вытеснения конкурентов и освоение новых рынков сбыта.

Расширение масштабов деятельности подкрепляется постоянным внедрением инновационных технологий и новейшей продукции, а также нововведений в обслуживание потребителей.

При необходимости в целях быстрого роста организации смело применяют диверсификацию производства, опираясь на готовые к внедрению «ноу-хау» молодых специалистов из других стран или собственные имеющиеся научно-технические заделы.

Кадровая стратегия быстрого роста опирается преимущественно на молодежную среду, поощряется настойчивость молодежи в достижении поставленных амбициозных целей, поддерживается самостоятельность и предпринимательский дух, при университетах создаются студенческие фирмы по разработке научно-технической продукции с предоставлением учебными заведения помещений для творчества и необходимого оборудования.

В большинстве компаний практикуется смелое продвижение молодых инициативных сотрудников на руководящие должности, не считаясь с накопленным опытом работы и молодым возрастом. Одновременно в целях омоложения руководства трудовых коллективов реализуются жесткие ограничения при назначении на должности руководящего состава по возрасту.

Успешной деятельности на рынке в условиях быстрого роста в значительной мере способствуют нацеленность руководства на непрерывное продвижение организации по сравнению с конкурентами, поощрение всякой инициативы и новаторства, привитие гордости за принадлежность каждого сотрудника к растущей на глазах фирме.

Создается обстановка постоянного творческого подъема и благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе. В качестве наглядного примера быстро растущей фирмы обычно приводят молодую фирму «Microsoft», достигшую в короткие сроки ведущее место в сфере разработки и производства компьютерного программного обеспечения.

Кадровые приоритеты быстро растущих фирм направлены, прежде всего, на подбор инициативного руководящего состава с ярко выраженными лидерскими качествами, способного создавать собственные команды единомышленников для реализации самых невероятных на первый взгляд творческих замыслов.

Кадровая стратегия фирм нацелена на привлечение специалистов особо высокой квалификации с творческими задатками и предпринимательским стилем поведения. Комплектование организации осуществляется преимущественно на основе краткосрочного найма при высокой оплате труда за достижения значимых результатов, что создает привлекательность условий труда при большом конкурсе и частом обновлении состава специалистов.

Важнейшими элементами кадровой стратегии быстрого роста является прогрессивная система оплаты труда за внедрение в кратчайшие сроки технологических нововведений, поощрение инициативы и творчества, соревновательный характер деятельности, как подразделений, так и отдельных специалистов, мотивация персонала на достижение высокой производительности труда и создание новой продукции.

Неоспоримые преимущества кадровой стратегии быстрого роста сочетаются с рядом недостатков вследствие низкой заботы о сохранении кадровых ресурсов и отсутствием всяких социальных гарантий после завершения трудового договора (контракта), сложностью условий для переподготовки специалистов из-за частого обновления персонала и неустойчивой организационной культуры.

Стремление к лидерским позициям на рынке, в конечном счете, может привести организацию с кадровой стратегией быстрого роста к монопольному положению и государственному регулированию деятельности на основе антимонопольного законодательства.

б) Кадровая стратегия умеренного роста (японский опыт) находит применение в стабильных бюджетных организаций, а также в крупных успешно работающих коммерческих фирмах в традиционных сферах деятельности и занимающих лидирующее положение в своем сегменте рынка.

Основными особенностями кадровой стратегии умеренного роста являются:

внедрение в производство хорошо апробированных технологий, максимальное сокращение степени риска при принятии решений путем экспериментирования на опытном участке с последующим переносом оправдавших себя нововведений в основное производство, коллективная ответственность за качество продукции, работ и услуг;

стабильный состав трудового коллектива за счет преимущественно долговременного (пожизненного) найма наиболее квалифицированных специалистов, включая руководителей всех звеньев и ключевых специалистов, составляющих ядро фирмы;

тщательный отбор кандидатов в фирму путем назначения испытательного срока до одного года, разделение трудового коллектива на основной состав и временных работников;

внедрение системы непрерывного обучение и повышения квалификации работников, массовое участие работников в рационализации и изобретательстве, опора на человеческий капитал;

медленное внутрифирменное продвижение кадров при плоской организационной структуре управления с минимальным числом иерархических ступеней, плановая ротация кадров по горизонтали перед продвижением и назначением на должность;

воспитание у сотрудников преданности интересам фирмы за счет надежных социальных гарантий, роста оплаты труда с учетом стажа работы в фирме и состава семьи;

сохранение особой корпоративной культуры на основе взаимного уважения и доверия, минимального разрыва в оплате труда и преимущественно неофициальных взаимоотношений между руководством и наемными работниками.

Функционирование организаций в условиях умеренных темпов роста обычно характеризуется внедрением в производство хорошо апробированных технологий, постепенной модернизацией типовой продукции и совершенствованием выполняемых ранее услуг, максимальным сокращением степени риска при принятии решений. Широко применяется закупка лицензий или же организация подразделений с рисковым (венчурным) капиталом для экспериментирования с последующим переносом оправдавших себя нововведений в основное производство.

Деятельность таких организаций обладает значительной степенью инерции, стремлением к медленным изменениям и сохранению длительных хозяйственных связей с проверенными в реальных делах партнерами с острожным их обновлением только при острой необходимости.

Кадровые приоритеты при умеренных темпах роста включают, прежде всего, комплектование организации специалистами не слишком высокой квалификации преимущественно на условиях долгосрочного (пожизненного) найма. Кадровые ресурсы содержат минимальную численность научных работников, новаторов и исследователей. Продвижение по профессионально-служебной лестнице основывается на внутреннем перемещении кадров путем обучения и повышения квалификации, что обеспечивает стабильность состава трудового коллектива и опору на корпоративную организационную культуру.

Одним из основных преимуществ кадровой стратегии умеренного роста является воспитание у сотрудников преданности интересам фирмы за счет особого внимания социальным гарантиям, включая сохранение рабочих мест в течение длительного периода времени и уверенности в завтрашнем дне.

Создается система непрерывного обучения и повышения квалификации, возможность профессионально-служебного продвижения, применяется комплекс мер морального и материального стимулирования труда. Практикуется заблаговременная подготовка работников к статусу пенсионера с предоставлением права посещать организацию в пенсионный период или продолжать трудовую деятельность в щадящем режиме, поддержание связей с ветеранами труда.

Поиск по сайту: