Предложения по закреплению кадров в организации

Результаты комплексного анализа текучести кадров становятся основой для разработки мероприятий по закреплению кадровых ресурсов (Рис. 25.2) организации по четырем основным направлениям. Основная часть технологии работы должностных лиц организации по закреплению кадровых ресурсов координируется специалистами кадровой службы. Особенности работы специалистов кадровой службы по закреплению кадров состоят, прежде всего, в совершенствовании процессов подбора и отбора кандидатов на вакантные должности, оформления найма, оценки и аттестации кадров, планирования и реализации деловой карьеры.

В то же время кроме совершенства кадровых технологий по найму и продвижению работников немаловажными факторами являются также улучшение условий труда и быта работников, формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях. Эта группа мероприятий также должна в большей степени инициироваться специалистами кадровой службы, хотя реализуется всем руководящим ставом организации.

Содержание основных мероприятий по закреплению кадровых ресурсов организации может включать самые различные подходы, в частности совершенствование кадровых технологий, обеспечение кадрового роста работников, экономические меры по закреплению кадров, формирование здорового климата в подразделениях.

1. Совершенствование кадровых технологий:

подбор достаточного числа кандидатов на имеющиеся и будущие вакансии в целях создания эффективного конкурса и исключения попадания в эти списки людей, которые являются потенциальными претедентами на увольнение после непродолжительного времени работы в организации;

Основные направления

Содержание мероприятий

Рис. 25.2. Мероприятия по закреплению кадров организации

комплексный подход к найму руководящего состава и специалистов, обеспечивающий необходимый кадровый потенциал при соблюдении установленных ограничений по финансовым ресурсам, выделяемым на кадровые цели;

рациональное распределение работников по подразделениям в целях формирования его ступенчатой возрастной и квалификационной структуры.

Подбор кадров - это ряд действий, направленных на привлечение в организацию кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед организацией. Достаточное число достойных кандидатов обеспечивается тогда, когда специалисты кадровой службы не ожидают только случайных обращений граждан, желающих получить рабочие места, а заключают долгосрочные договорные отношения с потенциальными поставщиками кадровых ресурсов.

Такими постоянными источниками чаще всего служат профильные учебные заведения среднего, среднего профессионального и высшего образования, а для подбора кадров на должности руководителей среднего звена и квалифицированных специалистов авторитетные кадровые агентства.

Отбор кадров – это часть процесса найма, связанная с выбором одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Основными критериями отбора считаются:профильноеобразование, накопленный опыт по специальности, комплекс деловых качеств, уровень профессионализма, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Закрепление кадровых ресурсов за организацией достигается при достаточном числе достойных кандидатов и отлаженной формальной процедуре конкурсного отбора кандидатов. Считается нормальным отказ от найма работника на должность, когда ни один кандидат в полной мере не соответствует предъявляемым требованиям. В таком случае лучше отказаться от выбора «лучшего среди худших кандидатов», так как это явная предпосылка к повышенной текучести кадров. Видимо процедуру конкурсного отбора путем сравнения качеств кандидатов лучше временно прекращать и возвращаться к повторному и более тщательному набору кандидатов.

При найме на ответственные должности или рабочие места с опасными условиями труда целесообразно проводить профессиональный отбор кандидатов с привлечением квалифицированных узких специалистов, включая психологов и медицинских работников. Несмотря на дополнительные затраты на кадровые процедуры, такой подход более щадящий по сравнению с необходимостью срочного отстранения от должности не оправдавших надежды работников или возмещением существенного материального ущерба от травм, аварий и несчастных случаев на производстве.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

необходимо четко определить, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена кандидатом;

установить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить эффективное введение нового работника в должность и в организацию в целом.

Процедура найма персонала должна сочетаться с созданием рациональной возрастной и квалификационной структуры подразделений, что предполагает при необходимости перераспределение работников между подразделениями. Исследованиями установлено, что стремление работника перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24 - 25 лет. Следовательно, трудовые коллективы только из молодых работников объективно неустойчивы.

Чаще других меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие семьи и перспективы роста, меньше зарабатывающие, далеко живущие. В некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Таким образом, при формировании рациональной структуры трудового коллектива необходимо также учитывать такие факторы, которые способствуют уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации);

стихийное движение кадров в поиске лучших условий, который заключается в фактическом переборе кандидатов, предусматривающий даже смену нескольких работников на одной должности в течение одного - двух лет (рассматривается как вполне нормальное явление);

отсутствие единых стандартов оценки, подбор «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько кандидаты в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации или подбор исключительно «под руководителя» без учёта особенностей корпоративной культуры;

несерьезное отношение к приёму новых сотрудников на различных уровнях (возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и т.п.);

отсутствие четкой системы оценки профессионального уровня и личностных качеств кандидата, когда процесс принятия решений возлагается на разных руководителей;

недостаточное информирование кандидата относительно перспектив развития организации, особенностей ее культуры и традиций, относительно особенностей подразделения, профессиональных обязанностей и мотивации.

2. Обеспечение карьерного роста работников:

ориентирование работников о возможных перспективах продвижения еще на этапе найма, что может устранить в будущем нереальные притязания профессионального или административного роста;

объективная оценка результатов труда и наращивания квалификации как условия формирования достаточного числа кандидатов на замещение будущих вакансий руководителей и ведущих специалистов;

организация системы непрерывного обучения и повышения квалификации за счет централизованных мероприятий и создание условий для самообразования, формирование группы подготовки руководящего состава;

выбор рациональных вариантов комплектования подразделений персоналом с приоритетом создания команды руководителей и специалистов из опытных сотрудников внутри организации;

содержание неснижаемого резерва кадров на основе проведения аттестации и периодических стажировок перспективных кандидатов на продвижение в ведущих отечественных и зарубежных фирмах.

Вся система работы с кадрами должна быть направлена на закрепление наиболее способных и инициативных работников путем выявления потенциальных кандидатов на продвижение, назначение на руководящие должности только по реальным деловым и моральным качествам, создание уверенности сотрудников в том, что их квалификация и усердие будут замечены и оценены по достоинству[79].

Также необходимо создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников, в том числе и за счет рационального квалификационного и возрастного состава, когда высвобождение опытных кадров закономерно замещается набирающими квалификацию молодыми сотрудниками без излишней конкуренции, которая нередко может приобретать нездоровые черты.

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы и способствует закреплению кадров.

3. Экономические меры по закреплению кадров:

непрерывное улучшение условий труда и быта работников, для повышения производительности труда и формирования привлекательности рабочих мест;

стимулирование наставничества как способа сокращения сроков адаптации новых работников, передачи накопленного опыта формирования организационной культуры, создание заинтересованности в преемственности поколений и профессиональных династий;

рациональная система оценки и оплаты за количество и качество продукции, работ и услуг в соответствии с вложенными трудовыми усилиями, инновационным поведением и разумным рыночным риском;

применение комплекса материальных и моральных стимулов за конкретные достигнутые результаты в труде с учетом квалификации и социального статуса работников;

проявление внимания к людям, которые отработали в организации длительное время или весь свой трудовой стаж, после процедуры высвобождения.

Мероприятия по закреплению кадров в организации разрабатываются путем сопоставления затрат с ущербом от повышенной текучести кадров. В частности, уход из организации каждого профессионального работника может оказаться особо чувствительным, если он переходит в конкурирующую организацию. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени после высвобождения не будут работать на конкурента.

Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Конечно, для этого требуются определенные вложения финансовых средств как в улучшение условий труда, так и стимулирование трудовых усилий, включая материальные и моральные стимулы.

Необходимо проводить периодический анализ таких условий труда как часы работы, гибкость смен, рациональное использование оборудования, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения. Разработка мер по улучшению условий труда может включать внедрение более гибкого графика работы, оснащение рабочих мест новой удобной мебелью и современными средствами оргтехники.

Материальные стимулы должны быть значимыми и выборочными с учетом конкретных достигнутых показателей в труде, социального статуса работников и мнения актива трудового коллектива, Особенно чувствительные к материальным стимулам работники с невысокой квалификацией, умеренной заработной платой и неблагоприятными условиями труда.

Руководящий состав и специалисты высокой квалификации в большей мере предпочитают моральные стимулы, в том числе предоставление свободного режима труда и дополнительного свободного времени, путевки в исторические места и памятные подарки, которые нередко сочетают в себе материальные и моральные стимулы.

Одним из эффективных способов закрепления кадров за организацией, по опыту ведущих зарубежных фирм, служит проявление внимания к людям после процедуры высвобождения. Как руководство относится к тем, кто отработал в организации длительное время или весь свой трудовой стаж, показывает для действующих работников зрелость организационной культуры и стимулирует также предпочитать свой трудовой коллектив поискам лучшего применения своих потенциальных способностей в других организациях.

В частности, использование труда пенсионеров на временных работах, создание ветеранской организации и предоставление возможности бывшим работникам посещать свои подразделения, приглашение ветеранов на знаменательные даты в истории предприятия, создание музея организации способствуют патриотическому воспитанию молодых работников и формированию у них чувства преданности трудовому коллективу.

Сравнительно небольшие затраты на внимание к ветеранам труда вполне окупаются возможным ущербом от повышенной текучести кадров, особенно молодых работников.

4. Формирование здорового климата в организации:

углубленное собеседование руководителя подразделения с кандидатами в организацию еще до оформления найма в целях исключения случайного и необоснованного выбора профессии, завышенных ожиданий квалифицированного специалиста или случаев психологической несовместимости нового работника с членами трудового коллектива;

разработка и реализации специальной программы адаптации молодых сотрудников в трудовом коллективе, назначение опытного и квалифицированного наставника, психологически совместимого с личностью нового будущего члена коллектива;

применение рациональных стилей и методов управления, объективность оценки качества труда и роста квалификации каждого сотрудника, «опора на положительное» на основе взаимной требовательности, доверия и поддержки;

открытость позиции и опора руководителей всех уровней на лидеров неформальных групп и здоровый актив при выработке и реализации сложных управленческих решений.

Основная психологическая причина текучести кадров - это неудовлетворенность работников характером и содержанием труда. В частности, речь идет о неудовлетворенности условиями и организацией труда, заработной платой, нерешенности социальных проблем, отдаленности работы от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; невозможности профессионального или служебного роста.

Поэтому руководство всех уровней и специалисты кадровой службы должны упреждать появление чувства неудовлетворенности работников, прежде всего, путем создания благоприятных условий труда, а также объективной информацией об истинном положении организации на рынке еще до оформления найма. Особенно это касается молодых работников, да и специалистов высокой квалификации.

Закреплению кадров помогает качественная профессиональная, психологическая и физиологическая адаптация новых работников в трудовом коллективе, для чего для определенных категорий работников необходимо разрабатывать и последовательно реализовывать специальные программы адаптации, особенно для молодых людей, нуждающихся в опытном и профессиональном наставнике в первом и самом трудном периоде трудовой деятельности.

Особой заботой специалистов кадровой службы должен стать ежемесячный анализ состояния психологического климата и причин повышенной текучести кадров в неблагополучных подразделениях. В первую очередь контролю подлежат стиль и методы управления, факты неуважительного отношения к работникам со стороны руководства, объективность оценки труда, качество выполнение программ адаптации и состояние текучести молодых сотрудников,

Закрепление молодых работников в организации во многом зависит от доброжелательного отношения к ним не только руководства, но и всех сотрудников, желания отмечать каждый, даже небольшой успех, реальной помощи в устранении слабых мест в работе, передаче передового опыта и освоения основ сложившейся организационной культуры.

Одним из основных показателей морально-психологического климата в трудовом коллективе является также уровень конфликтности. При затяжном конфликте в конфликтные действия обычно втягивается весь трудовой коллектив, вокруг конфликтующих сторон формируются группировки, происходит переход от разрешения деловой части противоречий к личностному противоборству, сбору компрометирующих материалов.

Такая неблагоприятная обстановка отрицательно влияет как на производительность труда, так и на морально-психологический климат, приводит к повышенной текучести квалифицированных сотрудников. В таком случае руководству необходимо продемонстрировать честность и открытость, а также готовность разобраться с создавшейся ситуацией со всеми сторонами при участии лидеров профсоюзной организации.

При необходимости для снижения уровня конфликтности следует применять перемещение квалифицированных специалистов в разные подразделения. Крайне жестким способом снижения негативного влияния конфликтности на текучесть кадров может стать высвобождение из коллектива личностей, являющихся постоянным источником напряженности в трудовом коллективе.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на трудовой коллектив и частота увольнений работников по собственному желанию, которую можно выявить на основе ежегодного анализа обобщенного портрета увольняемого. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне негативные психологические последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются в организации, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Лавинообразный поток увольнений по собственному желанию весьма трудно поддается изучению и анализу, так как высвобождаемые работники не всегда объективно отзываются о причинах ухода из организации, особенно после непродолжительного периода работы. Поэтому так важно проводить анкетирование мотивации работников к труду и прогнозировать возможный уровень текучести кадров, а не разбираться с происходящими процессами.

Второй аспект анализа связан с трудностью определения истинной мотивационной структуры выбытия кадров. Она должна основываться на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе. В этом случае статистика кадровой службы в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как неудовлетворенность уровнем оплаты труда или задержки выплаты заработной платы, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы, другие причины личного характера;

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы или нарушения трудовой дисциплины проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее технологию будут вовлечены актив или все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег.

Поэтому увольнение работника без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда ведется в форме определения перспектив развития, а не повода для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться допущения ошибок.

Сопоставление уровня текучести кадров и экономических потерь, вызванных текучестью кадров, важный этап и в то же время одна из наиболее трудоемких задач кадровой службы. Для его проведения необходимы специальные данные, которые складываются из анализа издержек, связанных с наймом и обучением новых работников, снижением производительности труда у работников перед увольнением и недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников.

Значимым средством закрепления квалифицированных кадров за организацией является создание развитой ведомственной производственной и социальной инфраструктуры. К сожалению, такие меры могут в полной мере использовать только крупные коммерческие компании в прибыльных видах деятельности.

Однако и такие коммерческие компании также вынуждены сопоставлять затраты на создание и развитие социально-бытовой инфраструктуры с возможным сокращением ущерба от текучести и повышением эффективности производства от использования более квалифицированного кадрового состава.

Заключение

Накопленный опыт социально-экономического развития большинства стран мира за последние два столетия свидетельствует о неоспоримых преимуществах рыночных механизмов ведения хозяйственной деятельности в виду высокой степени заинтересованности субъектов рынка в повышении производительности общественного труда, достижении стабильности качества продукции, работ и услуг, получении конкурентного преимущества на рынке за счет сокращения сроков внедрения инноваций. Не случайно на рубеже ХХ - ХХI веков только две страны мира (Корейская Народно-демократическая республика и Куба) упорно продолжают следовать политике полного государственного регулирования экономики и испытывают заметные трудности в своем развитии.

Одновременно, особенно на ранних стадиях внедрения рыночных механизмов при первичном накоплении капитала, также замечено проявление ряда негативных явлений. К ним, прежде всего, следует отнести недостаточно цивилизованное рыночное законодательство, правовой нигилизм, стремление субъектов рынка к уклонению от установленных «правил рыночной игры», предпринимательский эгоизм, что закономерно приводит к неоправданному социальному расслоению общества и даже к дискредитации объективных преимуществ рынка.

Наряду с саморегулированием рынка (действиями невидимой «руки рынка») требуется применение рационального государственного регулирования рыночных отношений на основе права, рыночной морали и этики, особенно в условиях периодических кризисных явлений в экономике и социальной сфере.

Российская практика применения рыночных механизмов пока недостаточно совершенна и не смогла в полной мере учесть положительные явления, а также допущенные другими странами ошибки и просчеты на ранних стадиях их развития. Поэтому результаты социально-экономического развития современной России в условиях свободного рынка сегодня достаточно скромны и свидетельствуют не только о повторении негативных проявлений в других странах мира, но даже к неполному пониманию сущности взаимодействия общественных сил в новых для страны рыночных условиях хозяйствования.

Во-первых, до настоящего времени понятия «управление», в том числе и социально-экономическими процессами, которое характерно для бюджетных организаций в условиях рынка, считается идентичным понятию «менеджмент», с чем согласиться трудно. С переходом к рынку в коммерческой сфере на основе изменений положений хозяйственного права складываются совершенно другие способы взаимодействия субъектов рынка с органами государственной (муниципальной) власти, потребителями и другими субъектами хозяйствования, которые игнорировать недопустимо.

Так организации бюджетной сферы в условиях рынка должны выполнять те задачи, на которые органы власти выделили ресурсы, а также рационально их расходовать по назначению. Коммерческие организации получили почти неограниченную свободу предпринимательской деятельности, а государственным (муниципальным) органам власти законодательством оставлено лишь право регулирования их деятельности в интересах общества без вмешательства в хозяйственную практику.

То есть организации бюджетной сферы в условиях рынка по-прежнему, как и в условиях плановой экономики, выполняют то, что им разрешено, а коммерческие организации получили право на свой страх и риск вести любую деятельность, которая не запрещена законом.

Ссылки на то, что «менеджмент» в переводе с английского языка на русский означает «управление» слишком упрощены. Следовательно, объективно существует содержательная проблема в теории развития рыночных отношений в России, которую необходимо решать российской экономической науке.

Во-вторых, эффективное социально-экономнческое развитие страны во многом зависит от совершенства рыночного законодательства, которое должно комплексно учитывать различие интересов различных слоев населения, сдерживать проявления индивидуального или группового эгоизма.

Достаточно привести пример плоской шкалы налогообложения доходов физических лиц в России (13 процентов), в то время когда в развитых странах максимальная ставка налогов достигает 40 – 50 процентов от доходов, что объективно ведет к выравниванию жизненного уровня населения и способствует накоплению национального богатства, а не к невиданному обогащению узкой группы собственников.

Ссылка на то, что наше государства пока не в состоянии собирать в полной мере налоги в системе налогообложения следует признать откровенным признаком его недопустимой слабости или олигархичности, когда влиятельная группа заинтересованных лиц лоббирует выгодные для нее положения законодательства, длительное время успешно действующие в развитых странах мира.

Длительное время в законодательной ветви власти продолжаются дискуссии о налогах на недвижимость и роскошь, реальных мерах борьбы с коррупцией во властных структурах, а собственник в стране пока практически не защищен ни от административного произвола, ни от преступности. Правовой аспект регулирования рыночных отношений в современной России весьма далек от совершенства, поэтому юридическая ответственность субъектов рынка заметно уступает от зарубежных образцов, что нередко порождает чувство вседозволенности и безнаказанности как физических, так и юридических лиц.

Острота правовой проблемы развития рыночных отношений обусловлена тем, что недопустимый уровень социального расслоения российского общества на рубеже веков может привести к росту социальной нестабильности или даже к социальным потрясениям.

В-третьих, за небольшой период применения рыночных механизмов хозяйствования в России уже сложились достаточно мощные коммерческие структуры, которые обладают существенными ресурсами. Вместе с тем технология работы с кадровыми ресурсами и уровень их кадрового потенциала остается существенно ниже по сравнению с ведущими компаниями экономически развитых стран мира, что оказывает влияние на их возможности по внедрению инноваций и конкурентоспособность. Все это свидетельствует, прежде всего, о наличии существенных резервов в сфере кадрового менеджмента российских компаний и возможности повышения эффективности их деятельности за счет реализации потенциала человеческих ресурсов.

Систематизация научных знаний в сфере работы с человеческими ресурсами в последние десятилетия вызывает значительный интерес ученых, педагогических коллективов и практических работников. Постепенное накопление различных взглядов на управление коллективной деятельностью рано или поздно должно перейти в фазу формирования не только рекомендаций в виде научных принципов руководства трудовым коллективом, но и обобщением закономерностей применения научных положений в практической работе руководящего состава и специалистов организации.

В данном труде предпринята попытка разрешить ряд объективных противоречий, обусловленных ранними стадиями внедрения рыночных отношений в российскую социально-трудовую сферу, в том числе:

выявить особенности деятельности бюджетной и коммерческой организации, оказывающие существенное влияние на условия труда работников и технологию управленческой деятельности;

разграничить процессы управления кадровыми ресурсами в бюджетных организациях и кадрового менеджмента в коммерческих компаниях;

уточнить научные принципы кадрового менеджмента и сформировать рекомендации по выбору приоритетов в кадровой работе при различных стратегиях поведения организации в конкурентной среде;

отделить технологию кадрового менеджмента как функции руководящего состава высшего среднего звена и специалистов кадровой службы от процессов управления персоналом непосредственно в подразделениях;

акцентировать внимание на выращивание руководящих кадров и формирование кадрового потенциала как одного из важнейших условий конкурентоспособности организации в рыночных условиях.

При этом автор сознательно не предполагал подвергать оценке положительные результаты и критическому анализу имеющиеся несомненные научные заделы в области управления персоналом, предполагая эту сферу как объект последующей систематизации с учетом различия функций и области ответственности руководящего состава различных уровней управления.

Процесс накопления научных взглядов и практического опыта кадрового менеджмента в современной России связан с пробами и ошибками, которые требуют проверки в течение определенного периода времени, однако в качестве первого шага следует разграничить три основные составляющие управления человеческими ресурсами, включая:

управление трудовыми ресурсами, основным звеном в котором должна стать государственная политика по воспроизводству квалифицированных специалистов в соответствии с тенденциями и темпами развития научно-технического прогресса;

кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность руководящего состава и специалистов кадровой службы по комплектованию и развитию кадровых ресурсов организации;

управление персоналом непосредственно в подразделениях как среднее звено общей системы, получающее подготовленные кадровые ресурсы от государственной системы и организующее эффективное их применения в условиях, созданных представителями кадрового менеджмента.

Безусловно, что на практике имеются и будут в дальнейшем наблюдаться исключения, когда в связи с развалом в стране системы профессионально-технического образования производственные предприятия вынуждены самостоятельно готовить себе трудовые ресурсы, как правило, не лучшего качества.

В то же время наглядные недочеты в системе кадрового менеджмента в России оказывают заметное негативное влияние на результаты управления персоналом.

Во-первых, имеет место явная избыточность управленческого аппарата в России, что резко снижает общий уровень производительности труда по сравнению с экономическими развитыми странами мира, обусловливает отставание уровня оплаты труда от ведущих зарубежных стран и явление «утечки умов», негативно влияет по мотивацию персонала к труду.

В частности, число уровней управления в Японии – 4 – 5; в Европе и США - 6 – 8; в России – 13 уровней. В результате управленческие расходы составляют: в Японии – около 5 %; в Европе и США – около 10 %; в России – 28 – 29 % внутреннего валового продукта (на двух работающих один управленец).

Во-вторых, недостаточный уровень компетентности руководства на высшем и среднем уровнях управления сдерживает процессы предпринимательской инициативы и порождает коррумпированность властных структур, непозволительно высокий уровень теневой экономики, который составляет в Японии и Европе – 5 – 10 %: в США – 15 %: в России – около 50 %.

В третьих, недооценка значения кадрового менеджмента обусловила неоправданное социальное расслоение российского общества, которое принято в мировой практике сравнивать с помощью децильной оценки различия оплаты труда 10 % высокооплачиваемых сотрудников (преимущественно руководители и специалисты) и 10 % низкооплачиваемых работников: в Японии – 4 раза (трудовой коллектив своеобразная «семья»); в Европе и США – 7 раз (международно признанная норма); в России – 17 раз (с учетом уровня теневой экономики до 50 раз).

Приведенные статистические данные постепенно имеют тенденцию к снижению различий, но в настоящее время их можно представить как условия управления персоналом, которые в значительной мере не зависят от руководителей подразделений и обусловлены недостатками в кадровом менеджменте.

Литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация коллективной работы: реинжиниринг. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.

2. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. – 832 с.

3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М.: ЗАО «Издательство экономики», 2003. – 704 с.

4. Артемов О.Ю. Кадровый менеджмент. - М.: Приор, 2001. - 448 с.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебник. – М.: Проспект, 2009. – 432 с.

6. Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие. /Под ред. Шлендера. – М.: Вуд, 2006. – 224 с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2005. – 560 с.

8. Барретт Дж. Карьера: Способности и выбор. - М.: АСТ, 2003. - 204 с.

9. Быков В., Пивоварова М., Ниточкина А. «Дело случая». Журнал «Карьера», № 3, март 2002.

10. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб: Питер, 2003. - 445 с.

11. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. - Мн.: Выс.шк., 2001. - 302 с.

12. Бухалков Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 368 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. – 992 с.

14. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.

15. Горемыкин В.А. Планирование карьеры на предприятии. - М.: Филинъ, 2003. - 432 с.

16. Граут Д. Как построить идеальную карьеру. Практическое руководство. - М.: HIPPO, 2005. - 280 с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Н. Новгород, 2008. – 720 с.

18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.

19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 352 с.

20. Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2002. - 576 с.

21. Зайцев С.Г. Управление деловой карьерой. Учебное пособие. – М.: Академия, 2007. – 256 с.

22. Иванов П.В. и др. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 256 с.

23. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.

24. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 235 с.

25. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2003. – 144 с

26. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А.., Ловчева М.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 524 с.

27. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация, Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 301 с.

28. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2010. – 368 с.

29. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. - М.: Дело, 2002. - 312 с.

30. Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/д.: Феникс, 2007. – 456 с.

31. Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.

32. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – М.: Омега, 2004. – 264 с.

33. Месхон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал. – М.: Вильямс, 2006. – 704 с.

34. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – Спб.: Издательство Питер, 2003. – 352 с.

35. Одегов О.Г., Никонов Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа Пресс, 2006. - 560 с

36. Персональный менеджмент. Учебник. Резник С.Д. и др. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

37. Половинко В.С. Управление персоналом. Монография. - М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.

38. Потемкин В.К. Управление персоналом. Учебник. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.

39. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.

40. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 285 с.

41. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.Н. Управление персоналом. Практикум: деловые игры, тесты, ситуации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 212 с.

42. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Управление личной карьерой. Уч. пособие для вузов. - М.: Логос, 2005. - 228 с

43. Самоукина Н. Карьера без страха. - СПб: Питер, 2003. - 256 с.9. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 464 с.

44. Сивец С.Д. Технология карьеры. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.

45. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. –М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.

46. Технологии кадрового менеджмента. Учебно-практическое пособие./Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004. – 368 с.

47. Токарева Е.А.Повышение эффективности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: Наука, 2008. – 542 с.

48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2000. – 272. с.

49. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Пр. пособие. - М.: Дело, 2001. - 336 с.

50. Трудовой кодекс Российской Федерации. – СПб.: Печатный двор, 2005.

51. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. - М.: Экзамен, 2003. - 256 с.

52. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

53. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.

54. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. – М.: ТК Велби, 2005. – 160 с.

55. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

56. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002. – 368 с.

57. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2003. - 992 с.

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С 39 – 44.

[2] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. – 456 с.

[3] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С 6.

[4] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. – М.: ТК Велби, 2005. – 160 с.

[5] Технологии кадрового менеджмента. Учебное пособие /Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ МарТ, 2004. – 368 с.

[6] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С 22 – 25.

[7] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С 56 – 108.

[8] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С. 61 – 84.

[9] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С. 103 -108.

[10] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С 35 - 38

[11] Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 17 – 109.

[12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С. 68.

[13]Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С.66 – 70.

[14] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С. 62 – 63.

[15] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С. 262

[16] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С. 258.

[17] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С 311 – 349.

[18] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент, Учебник. - М.: ТК Велби, 2005. С. 112 – 121.

[19] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: 2006. С. 273 – 280.

[20] Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 224 – 231.

[21] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/на дону, Феникс, 2007. С. 56 – 108.

[22] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент, Учебник. - М.: ТК Велби, 2005. С. 62 – 63.

[23] Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. С 144 – 152.

[24] Там же. С 216 -

[25] Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 239 – 264.

[26] Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М.: ЗАО «Издательство экономики», 2003. С 90 – 104.

[27] Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. Глава 7. С. 193 – 312

[28] Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. С 231 – 238.

[29] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация, Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. С 9 – 46.

[30] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»«Интел-Синтез», 2002. С. 67 – 107.

[31] Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. С. 30 – 32, 550 – 606.

[32] Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. Глава 7. С. 193 – 312.

[33] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»«Интел-Синтез», 2002. С. 67 – 107.

[34] Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. Глава 7. С. 193 – 312.

[35] Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М, 2010. С. 103 – 109.

[36] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2005. С. 193 – 312.

[37] Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. С. 341 – 364.

[38] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 32 – 55.

[39] Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – М.: Омега, 2004. С. 6 – 21.

[40] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»«Интел-Синтез», 2002. С. 16 – 28.

[41] Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. Глава 8. С. 129 – 144

[42] Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. С. 47 – 97.

[43] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/д.: Феникс, 2007. С. 190 – 196.

[44] Коргова М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие. – Ростов/д.: Феникс, 2007. С. 196 – 216.

[45] Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М, 2010. С. 326 – 339..

[46] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. С. 198 – 215.

[47] Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Н. Новгород, 2008. С. 155 – 166.

[48] Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. С. 83 – 97.

[49] Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М, 2010. С. 408 – 424.

[50] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. С. 235 – 257.

[51] Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. Глава 2. С 29 – 50.

[52] Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. С. 448 – 498.

[53] Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М, 2010. С. 424 – 432.

[54] Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. С. 109 – 144.

[55] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. С. 235 – 257.

[56] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. С. 235 – 257.

[57] Зайцев С.Г. Управление деловой карьерой. Учебное пособие. – М.: Академия, 2007. – 256 с.

[58] Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 235 с.

[59] Управление персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Юнити, 2000. С. 282.

[60] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. С. 271 – 291.

[61] Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Н. Новгород, 2008. С. 133 – 137.

[62] Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2009. С. 271 – 291.

[63] Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. С. 191 199.

[64] Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. С. 518 – 533.

[65] Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М.: ЗАО «Издательство экономики», 2003. С. 404 -451.

[66] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. 215 -235.

[67] Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М.: ЗАО «Издательство экономики», 2003. 404 – 451.

[68] Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 26.

[69] Чижов Н. Кадровый аудит: четыре шага к эффективному управлению компанией // Человек и труд. - 2005. - №12. - С. 77 - 83.

[70] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити, 200. С. 325.

[71] Лысков А.Ф. Текучесть кадров: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. - 2004. - №3. - С. 34-36.

[72] Сахарова Е. Кадровая политика корпорации: переоценка ценностей // Акционерный вестник. - 2007. - №9. - С. 10 - 15.

[73] Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс. - 2007. - №5. - С. 46 - 52

[74] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Норма, 2003. С. 612 - 631.

[75] Пугачев В.П. Руководство персоналом. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2006. С. 307 – 344.

[76] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. – М.: ТК Велби, 2005. С. 122 - 131.

[77] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2001. С. 296.

[78] Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. – М.: ТК Велби, 2005. С. 92 – 122.

[79] Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007. С. 397 – 410.

Поиск по сайту: