ВИМОГИ ЩОДО КОРИСТУВАЦЬКОГО ІНТЕРФЕЙСУ ВІС

1. Інтерфейс має бути дружнім

2. Інтерфейс має включати багатократно перевірений графічний інтерфейс

3. Інтерфейс має підтримувати альтернативні пристрої вводу/виводу, такі як миша, сенсорну додаткову клавіатуру, сенсорні екрани тощо

4. Система має бути доступною з кількох машин з різних місць

5. Інтерфейс має бути інтуїтивно зрозумілим

6. Інтерфейс має бути пристосованим до стилю керівництва індивідуального користувача

7. Інтерфейс має містити як функцію ВІС меню допомоги

8. Інтерфейс має включати контекстно-залежне меню

По-четверте, ВІС має швидко відгукуватися на запит, що, звичай-но; потребує певного часу, необхідного системі для його опрацюван­ня. Виконавці — це дуже зайняті особи, що звикли до швидких від­повідей від підлеглих. Вони чекають не гіршого і від комп'ютерних систем. Крім того, ВІС мають забезпечувати швидку реакцію корис­тувачів на ідеї, згенеровані в самій системі. ВІС мусить забезпечувати легкі комунікаційні можливості та здатність генерувати звіти, що дасть змогу реагувати на надану користувачем інформацію.

12.2. Організаційно-технологічні засади створення та прийняття виконавчих рішень

12.2.1. Загальна характеристика виконавців

Термін «виконавець» (executive) в англомовній літера­турі з інформатики у зв'язку з розвитком виконавчих інформа­ційних систем набув значного поширення, хоча донині немає однозначного тлумачення цього терміна. Виконавці за їхнім рів­нем в єрархічній структурі управління знаходяться вище мене­джерів (адміністраторів), для яких, як було зазначено раніше, пе­реважно розробляються специфічні системи підтримки прийнят­тя рішень. Синонімами терміна «виконавець» можуть служити те­рміни «топ-менеджер», «старший менеджер» тощо. У такому ро­зумінні в Україні частіше застосовуються терміни «керівник», «ди­ректор», «керуючий», «старший адміністратор» та ін. З метою уні­фікації термінології з СППР у даній книзі термін «виконавець» бу­де використовуватися як синонім щойно перерахованих термінів.

Значення терміна «виконавець» змінюється від однієї органі­зації до іншої. Багато з наявних визначень мають кілька спільних загальних характеристик, що допомагають зрозуміти, хто такі виконавці, що вони роблять в організаціях і чим вони відрізня­ються від інших менеджерів. Цими характеристиками є:

1. Виконавці керують усією організацією або її автономною частиною (наприклад, директор підприємства може розглядатися як виконавець). їх дії орієнтовані на розвиток і процвітання під­приємства в цілому.

2. Виконавці відповідальні більш ніж за одну функціональну галузь організації; проте у багатьох фірмах розглядають особу, відповідальну за специфічну галузь, також виконавцем (напри­клад, віце-президент з виробництва).

3. Функції виконавців, зазвичай, зосереджені на рівні страте­гічного планування своїх фірм, де горизонт планування — п'ять чи більше років. У результаті виконавці схильні бути більш орі­єнтованими на майбутнє, ніж інші менеджери.

4. Виконавці формулюють політику стратегічного розвитку організацій та визначають їх взаємодії із зовнішнім середовищем. Вони більше занепокоєні цією межею організації, ніж інші мене­джери, за якими зберігається відповідальність за ефективність та ефектність внутрішніх операцій.

5. Виконавці займають дуже важливі позиції у своїх організа­ціях, їх дії та рішення мають значні фінансові, трудові та бізнесо­ві наслідки. Вони занепокоєні широким діапазоном організацій­них проблем.

Розробляючи виконавчі інформаційні системи, потрібно врахо­вувати персональні характеристики нинішніх виконавців, зокрема, їх вік (як правило, за 50 років), їх не досить високий рівень комп'ютерної грамотності (часто взагалі ніякої), бажання вчитися і самостійно працювати за комп'ютером тощо. Завжди доцільно з'ясовувати те, яке програмне забезпечення та які цільові додатки використовують виконавці у своїй роботі для того, щоб бути впев­неними, що включені до ВІС властивості не перевищують можли­востей виконавців їх використовувати. Навчання виконавців щодо використання ВІС має бути короткотривалим, індивідуальним (віч-на-віч) та пристосованим до комп'ютерного обладнання виконавців.

Виконавці мають велике навантаження, їх праця пов'язана з частими перериваннями протягом дня. Робота виконавців над­звичайно складна та комплексна, виконувана за запитом, нестру-ктурована, неспеціалізована, незосереджена, непередбачувана, неупорядкована та широкомасштабна. Робочі дії виконавців, за­звичай, короткі, різноманітні та фрагментовані й демонструють високий ступінь невизначеності. Виконавці постійно прагнуть отримувати безпосередню (з перших рук) інформацію. Вони про­глядають сайти компанії, розмовляють зі службовцями та клієн­тами, аналізують переважаючу тенденцію бізнесу та перевіряють легальність інформації, що надходить з різних джерел.

12.2.2. Виконавські завдання та функції

Усі менеджери виконують такі функції управління: планування, організації, укомплектування персоналом, розпоря­дження та контролю. Проте виконавці витрачають більше часу на

планування та контроль, ніж інші менеджери. Головними завдан­нями виконавців є: стратегічне планування, управлінський та операційний контроль. Стратегічне планування стосується при­йняття рішень щодо цілей організації, використання ресурсів для досягнення корпоративних цілей та управління придбаванням і розміщенням ресурсів. Управлінський контроль має забезпечува­ти своєчасне отримання та ефективне використання ресурсів з метою досягнення цілей організації. Операційний контроль необ­хідний для ефективного і точного виконання специфічних за­вдань.

У самому широкому розумінні виконавці створюють стратегіч­ний погляд на те, що таке підприємство. Вони формулюють та ви­значають цілі й прагнення організації, підтримують організацій­ний зв'язок та несуть відповідальність за те, що необхідні для досягнення бажаних результатів заходи вжиті. Коротко діяль­ність виконавців зводиться до наступного:

• Виконавці створюють і підтримують організаційну куль­туру. Культура організації може забезпечувати консолідоване бачення стратегій розвитку організації, створювати моральний мікроклімат для організаційного спілкування і сприяти зростан­ню відданості службовців своїй організації. Виконавці мають ви­значити стратегічні цілі й напрями розвитку фірми, розробляти генеральну стратегію, беручи до уваги культуру організації, її на­явні та можливі в майбутньому ресурси і майстерність її праців­ників, теперішні й очікувані сприятливі або несприятливі умови.

• Виконавці ведуть переговори із зацікавленими сторонами або співвласниками. Вони мають урівноважувати конкуруючі по­треби і претензії трьох головних груп заінтересованих сторін: ринку капіталу, ринку продуктів і організаційної клієнтури, тобто службовців усіх видів діяльності, включаючи вище управління.

• Виконавці планують, одержують і розподіляють трудові та інші ресурси, необхідні для досягнення стратегічної мети ор­ганізації. Оскільки попит на ресурси, зазвичай, перевищує їхню наявність, виконавці мають звертати особливу увагу на розподі­лення ресурсів за умов їх дефіциту.

• Виконавці організовують бізнес-процеси як, наприклад, пла­нують їх, складають бюджети, контролюють їх протікання, за­ймаються заохоченням працівників та підтримують комунікацію. Ці процеси розробляють з метою надання можливостей лінійним керівникам організовувати і керувати поточними операціями.

• Виконавці відстежують і за необхідності управляють по­точною діяльністю для забезпечення її постійного поліпшення й

досягнення успіху. Вони турбуються за укомплектування штату, координацію, контроль, стандарти, виявлення «вузьких місць», розв'язання питань в арбітражному порядку та ін.

• Виконавці встановлюють регламенти, які поєднують слаб­ко пов'язані цілі, пріоритети, стратегії і плани в русло визначеної сфери організаційних питань, що стосуються фінансів, маркетин­гу та виробництва.

• Виконавці створюють оточення з осіб, які надають інфор­мацію для розроблення і реалізації їхніх регламентів. Це оточен­ня складається з безпосередніх підлеглих та начальників або ке­рівників інших рівнів організації. Сюди також можна віднести постачальників, клієнтів, політиків, банкірів та інших осіб, що мають партнерські стосунки.

12.2.3. Виконавчі ролі

Виконання багатьох завдань, необхідних для управління складними організаціями в нинішньому мінливому середовищі по­требує, щоб менеджери виконували багато різних ролей. Зокрема, Мітцберг виявив десятки їх ролей, які він згрупував у три типи: міжособові, інформаційні та вирішувальні (табл. 3.1). Усі мене­джери виконують ці ролі, але виконавці мають орієнтацію, яка відрізняється від ролей у менеджерів нижчих рівнів.

Міжособові ролі складаються з ролі фігуранта (показ сто­роннім особам своєї організації і представлення її службовців), керівника (забезпечення керівництва і мотивації) та організато­ра взаємозв'язків (створення й підтримка мережі зовнішніх кон­тактів). Як фігуранти, виконавці можуть організовувати поїздки для впливових візитерів, запрошувати важливих клієнтів на ланч або проводити церемонії відправлення службовців на пен­сію. Виконавці можуть управляти безпосередньо за допомогою створення заходів мотивування і заохочення службовців (на­приклад, нагородження за високу якість продукції) для досяг­нення організаційної мети. Як організатори взаємозв'язків, ви­конавці створюють контактне середовище як із зовнішнього боку, так і всередині організації, привносять свіжі і, можливо, неупереджені погляди, які можуть бути застосовані для прий­няття рішень.

Інформаційні ролі включають: роль спостерігача (бачення й інтерпретування релевантної інформації), розповсюджувача (пе­редавання інформації до інших осіб в організації) і представника

(передавання інформації до зовнішніх сторін). Як спостерігачі (монітори), виконавці переглядають інформаційне середовище і отримують за вимогою і без неї інформацію від підлеглих та ін­ших осіб. Як розповсюджувачі, вони передають цю інформацію до інших осіб як усередині, так і зовні організації.

До вирішувальних ролей належать підприємницькі новації (іні­ціювання та проектування керованих змін в організації), ліквіда­ції порушень (зривів) у роботі, розподіл ресурсів та ведення пе­реговорів. Як підприємці, виконавці ініціюють трансформування організації для пристосування до частих змін у зовнішньому се­редовищі. Проте як ліквідатори збоїв у роботі, вони мусять іноді мати справу з неконтрольованими ситуаціями, наприклад, почат­ком страйку. Розміщення ресурсів ставить перед ними складну проблему їх розподілу, зокрема, трудових та фінансових, на які завжди наявний попит перевищує доступну пропозицію. Вико­навці також мають приймати рішення щодо розв'язання внутрі­шніх проблем організації.

Поиск по сайту: