Прийняття ефективних рішень

Ефективними є ті рішення, що розв'язують проблему, яка виявлена. Не всі рішення матимуть такі наслідки, на які спо­дівалися. Менеджер не завжди приймає правильні рішення. Фак­тори, які є непередбачуваними, або над якими творець рішення

не має контролю, впливають на прийняття деяких неправильних рішень, наприклад, погана погода, хвороба, зміна економічних умов, хибна інформація, яка отримується, несприятливі умови і зміни в законах і правилах.

Визначення успіху. Відомо, що успіх рішення є функцією якості рішення і того, як воно впроваджується. Якість рішення оцінюється з погляду відповідності його існуючим обмеженням, своєчасності, інтегруванням оптимального обсягу інформації. Успіх рішення визначається ступенем виконання поставленої ме­ти, яка може бути частково або цілком досягнута в результаті йо­го реалізації.

Перешкоди. Давно відомі загальні перешкоди щодо отриман­ня ефективних рішень, над якими менеджер має деякий контроль. Деякі неправильні рішення зумовлені традиціями чи тенденційні­стю (упередженістю), недостатнім досвідом і браком знань, не­відповідним використанням засобів підтримки прийняття рішень.

Підхід до альтернатив із почуттями упередженості, що деяка альтернатива є кращою, виключає серйозний розгляд через тен­денційність. Традиційність і упередженість відображають побо­ювання змін і побоювання невдач. Але коли традиційність і тен­денційність заважають мозковій атаці для генерування нових ідей та їх неупередженому розгляду, є причиною помилок за експери­ментування з новими ідеями, то вони стають перешкодою на шляху прийняття ефективних рішень. Це може заважати впрова­дженню СППР, і СППР може зробити мало для того, щоб ней­тралізувати цю перешкоду. Менеджерам потрібно бути ознайом­леними з такими обставинами, і знати як найкраще їх подолати.

Перешкоди через відсутність знань щодо рішень і брак досві­ду є дуже важливими. СППР і експертні системи можуть містити деякі управлінські знання і зменшувати перешкоди, зумовлені недосвідченістю і браком знань.

Перешкоди через невідповідне використання засобів підтрим­ки прийняття рішень знеохочують, щоб упроваджувати деякі з Цих засобів і СППР в організації, і можуть дійсно завадити успіш­ному прийняттю рішень. Застосування СППР може призвести до хибного відчуття впевненості в тому, що інформація комплексна або, що дані точні. Повнота і точність є істотними характеристи­ками аналітичного оброблення інформації в СППР, але ці атри­бути інформації не гарантовані, тому що це залежить від даних, які введені в СППР. СППР потрібно розробляти з метою позити-вного впливу на процес прийняття рішень особою або групою осіб.

Перепроектування (Redesigning) процесів прийняття рішень

У сучасній бізнесовій діяльності став широко вживати­ся термін «реінжиніринг бізнес-процесу» (Business Process Reengi. neering), який можна визначити як повторне ґрунтовне обмір, ковування і повторне розроблення ділових процесів для суттєво­го поліпшення головних, актуальних показників ефективності, як наприклад, вартості, якості і швидкості обслуговування. У де-яких ситуаціях реінжиніринг відбувався аналогічно попередньо­му процесу, проте при цьому підході спостерігалося багато від­мов. За умови створення СППР не потрібно зосереджуватися тільки на грандіозних зусиллях з реінжинірингу корпорації, а краще з'ясувати, як повторно розробляти процеси прийняття біз­несових рішень, щоб краще використовувати інформаційні тех­нології і системи підтримки прийняття рішень [100].

Реінжиніринг бізнес-процесу. Починаючи з 1990 p., коли бу­ла опублікована відома стаття М. Хаммера (Michael Hammer) у журналі «Гарвардський бізнес-огляд», стверджується, що компа­нії досягають винятково високого рівня продуктивності, коли во­ни застосовують інформаційні технології. Більшість компаній використовують комп'ютери для підвищення швидкості здій­снення ділових операцій, не порушуючи суті ділових процесів і правил, які, можливо, застаріли вже протягом десятиліть, якщо не століть. Хаммер зауважив, що потужність комп'ютерів могла б проявитися за виконання робіт з реінжинірингу. Менеджери мо­жуть використовувати комп'ютери і СППР для досягнення важ­ливої ділової мети, зокрема, для швидшого збільшення обсягів продажу, підвищення якості і гнучкості обслуговування, знижу­ючи при цьому витрати. Удосконалені процеси прийняття рішень і нові СППР можуть допомогти в досягненні цієї мети.

Бізнес-процес являє собою групу дій або операцій, які ство­рюють вартість і цінності для клієнтів. Виконання вимог спожи­вачів є багатокроковим процесом, який складається з кількох операцій: надходження замовлення, аналізу наявності продуктів на складах, аналізу виконання минулих замовлень, розподілу і пересиланння продуктів, боротьби з поверненням продукції-Протягом даного процесу виникає проблема прийняття низки рі­шень, але вони, передусім, рутинні й повторювані. Деякі рішення щодо якості продуктів або продуктивності праці службовців та­кож приймаються періодично. Якщо здійснюється реінжиніринг бізнесового процесу, то мета полягає в різкому вдосконаленні ре-

зультатів. Хаммер переконує, що радикальне вдосконалення пе-едбачає різкий стрибок у потужності, десятикратне зростання продуктивності або 80-відсоткове зменшення тривалості циклу.

На думку Хаммера та інших авторів типовий реінжиніринг біз-нес-продесу в організації має низку специфічних ознак:

1. Процеси замість простого комплексу.

2. Працівники виконують широке коло завдань.

3. Працівники стають скоріше уповноваженими, ніж контро­льованими.

4. Наголос ставиться на команду, а не на особи.

5. Організаційна структура трансформується в напрямі до не-структурованої форми.

6. Головними скоріше є професіонали, ніж менеджери.

7. Зосередження на всіх операціях (end-to-end) бізнесового процесу.

8. Основа для оцінювання ефективності роботи переміщається від дій до результатів.

9. Менеджери стають тренерами, підтримувачами (facilitators) і творцями рішень у разі особливих ситуацій.

10. Усі працівники в організації зосереджуються на привертанні клієнтів.

Ці десять ознак реінжинірингу бізнес-процесу є бажаними ре­зультатами і, багато які з них можуть бути досягнутими скром­нішими зусиллями, ніж за допомогою повторного розроблення процесів бізнесових рішень. Багато із цих характеристик є скорі­ше атрибутами, які менеджерам потрібно набути, ніж новими процесами або структурами.

Перепроектування (репроектування) процесів прийняття бі­знесових рішень. Менеджери можуть мислити логічно і бути на­лаштованими на раціональність у процесі прийняття рішень і тим не менше допустити помилкові рішення. Мета перепроектування про­цесів прийняття рішень і розроблення нових СППР — допомогти застрахуватися, що творець рішень, який використовує систему під­тримки прийняття рішень, матиме користь від її використання. _| Почнемо з визначення процесу бізнесового рішення. Потрібно з'ясувати, чи СППР може допомогти збирати, накопичувати і ор­ганізовувати інформацію систематизовано. Творці рішень мають зрозуміти, як інформація в запропонованій СППР визначається і організується. Чим більший тиск часу на прийняття рішення, тим, мабуть, гіршими будуть рішення менеджера. Отже, СППР має допомагати менеджерам отримувати достатній обсяг інформації, Щоб розробити рішення високої якості як за умов великого дефі-

циту часу, так і в ситуаціях меншого часового тиску. СППР має допомагати менеджерам аналізувати інформацію цілком, отри­мувати інформацію за рахунок залучення до цього інших праців­ників і використовувати доступні опції. Аналіз процесу мас сприяти відшукуванню таких можливостей.

СППР має допомагати творцям рішень і групам ОПР діяти так, щоб своєчасно приймати рішення і повідомляти про це. Уза­галі, якщо менеджери затримують створення рішення і подають його пізніше деякого часто невизначеного критичного моменту, то воно може втратити якусь частину або всю свою ефективність.

За можливості СППР має забезпечувати інформацією, щоб допомогти оцінити нагальність проблемної ситуації. Менеджерам потрібно розглянути різні фактори та умови, як наприклад, дії конкурентів, як довго триватимуть надані можливості, які рішен­ня мають протилежну дію і який рівень ризику. СППР має допо­могти менеджерам боротися з неоднозначністю. Найбільше твор­ці рішень страждають від неможливості провести аналіз. СППР призначена для допомоги менеджерам у проведенні відповідних аналізів, але вони не мають бути надмірними.

Деякі СППР можуть об'єднувати програмовані дані і заохочу­вати менеджерів займатися збиранням якісних даних. Творці рі­шень мають звертати увагу також на те, що кажуть інші, створю­вати запити, забезпечувати зворотний зв'язок, уникати стерео­типів, і намагатися узгоджувати інформацію, яку вони отриму­ють на вході. СППР мають збільшувати впевненість творців рі­шень. Упевнені творці рішень успішно використовують можли­вості й ризикують.

Менеджерам потрібно використовувати свою майстерність у розробленні рішень, щоб прийняти правильне рішення і потім використовувати майстерність щодо переконання, щоб реалізува­ти його. Системи підтримки прийняття рішень мають підсилюва­ти значимість менеджерів. їх слід розробляти не такими, щоб до­помагати менеджерам раціоналізувати процес розроблення рі­шення, але скоріше такими, щоб були націленими на раціональ­ність рішень. Аналіз мети і значимості є важливою складовою частиною створення рішення і СППР не мають зменшувати важ­ливість значимості менеджера і важливість самостійної відпові­дальності за рішення, що створюються. СППР мають заохочувати до творчості. Очевидно, що не всі розв'язки ідентифікуються в межах проблемної ситуації. Тому СППР не мусить нав'язувати дуже багато структурованості в ситуаціях, які є неструктурова-ними або неоднозначними.

Щоб розробити ефективну систему підтримки прийняття рі­шень будь-якого типу, менеджери і аналітики мають зосереджу­ватися на інтерфейсі між творцем рішень і комп'ютером. Нові СППР сильно впливають на бізнес-процеси, пов'язані з прийнят­тям рішень, і поведінку творців рішень. Фактично впливають, передусім, функції інтерфейсу користувача СППР. СППР може тільки тоді збільшити продуктивність і ефективність прийняття рішень, якщо інтерфейс прийнятний і чутливий до потреб корис­тувача. Інтерфейс має бути чутливим, скоріше легко реагуючим, ніж продуктивним. Наприклад, команди програми можуть бути ефективними, але не чутливими до потреб користувача.

3.3. Управлінські аспекти, функції і ролі в організаційній діяльності

Поиск по сайту: