Залучення користувачів

Більшості людей не подобаються зміни. Стосовно твор­ців рішень ця теза може бути добре обгрунтованою: часто ОПР досягають успіху саме тому, що довго діють у визначений спосіб, зміни здаються їм непродуктивними. Пристосування до нової комп'ютерної системи, особливо, якщо людина почувається не дуже комфортно з комп'ютерами, може бути складним. Є багато причин для існування таких проблем. Наприклад, ОПР можуть боятися, що вони стануть непотрібними у разі застосування нової технології, що їх відповідальність за завдання зміниться, або що вони не матимуть гарантії стосовно подальшої зайнятості. Інші можуть відчувати конкретне занепокоєння щодо володіння інфор­мацією, яку тільки вони могли заздалегідь отримувати або генеру­вати. Водночас інші можуть уявляти СППР як вторгнення до їхніх таємниць. Багато менеджерів невпевнені відносно всіх методів створення рішень і тому вважають деякі етапи аналізу (де визна­чаються інформаційні потреби та потреби у моделюванні) незру­чними. Нарешті, уявлення про СППР може змінити баланс сил управління організації. Якщо інформація — це влада, то через ефект готовності інформації, що досягається засобами СППР, може виникнути думка про СППР як загрозу силовому впливу певних осіб або відділів.

Не дивлячись на те, що боязнь змін може вплинути на процес упровадження, часто опір виникає і через те, що людина не має контролю над процесом створення СППР, що породжує велику проблему. З цієї причини проектувальникам потрібно залучати користувачів до аналізу та процесу розроблення СППР. Користу-

і, які візьмуть у цьому участь, будуть краще розуміти доціль-ність системи та окремих варіантів проекту, і мотиви того, чому певні опції не сприймаються. їхнє сподівання буде реалістичні­шим, що є вирішальним для ефективного впровадження.

Залучення користувачів також допоможе уточнити СППР та її характеристики. Різні люди розв'язують подібні проблеми неод­наковими методами, включаючи манеру, в якій вони їх звикли розуміти, важливість характеристик і переміщення в системі. Якщо стиль користувача враховується за розроблення системи, то ймовірно, система буде частіше ним використовуватися протя­гом тривалого часу. Якщо користувачі залучені спочатку, то вони можуть легко впливати на стадії розроблення системи. Цей підхід недорогий і легкий для реалізації. До того ж, інші, що не залучені до процесу розроблення, можуть скоріше погодитися з потреба­ми, сформульованими їх колегами.

Залучення користувачів до аналізу і процесу проектування по­требує встановлення рівноваги між впливом проектувальників інформаційних технологій і впливом користувачів та творців рі­шень. Коли балансу цих впливів немає, то система страждає. На­приклад, якщо вимоги з боку фахівців з інформаційних техноло­гій мають завеликий вплив на розроблення системи, то СППР може не забезпечувати нові зв'язки з ресурсами, тому що це мо­же потребувати узгодження з іншими стандартами корпорації. З іншого боку, якщо ОПР має значний вплив на систему, то про­блема стандартизації може бути ліквідована і, отже, багато ре­сурсів може бути використано на інтеграцію і супровід.

Кожен раз, коли люди стикаються з незнайомими ситуаціями, вони будують гіпотезу щодо того, як у результаті цього зміниться їхнє життя. Подібна обставина призводить до однієї з головних проблем упровадження. Якщо ОПР та користувачі не розуміють, Що система буде робити, як вона буде це виконувати або як це буде використовуватися, то вони будуть схильні до створення сценаріїв щодо функціонування системи і її використання, що врешті-решт заважатиме впровадженню СППР.

Здійснення змін

Здійснення змін або сприяння їм також важливе. Воно з'являється вже тоді, як тільки користувачі починають працювати з системою. Якщо вони до цього були залучені до процесу розроб­лення СППР, то, можливо, вже звикли це робити. Якщо ні, то важко отримати їхнє сприяння змінам без демонстрування явної переваги

системи. Організація має бути готовою до змін шляхів, якими люди приймають рішення і якими інформація стає доступною. Спричи­нення змін має виконуватися протягом усіх фаз створення, інсталя­ції і використання системи. Крім того, керівництво мусить сприяти значним зусиллям, щоб зробити систему функціонуючою.

Здійснення змін починається згори. Менеджери вищого рівня не можуть відноситися негативно чи навіть бути неуважними до проекту СГТПР, оскільки їх пріоритети задають тон і регламент для організації в цілому. Вони мають турбуватися, щоб було до­статньо виконавців для створення ефективної системи.

Поиск по сайту: