Загальна модель процесу прийняття рішення

Як індивіди і групи осіб розробляють і приймають рі­шення? Які кроки можна вважати безперечно ефективними? Мо­дель послідовного процесу прийняття рішення може допомогти аналізувати те, як рішення розробляються і як це слід робити. Саймон 1960 року виділив такі три стадії в послідовному процесі при-йняття рішень:

1) інтелектуальна (intelligence) — виявлення обставин (мож­ливостей) для розроблення рішення, збирання та упорядкування інформації і знань, передбачення можливих варіантів рішень;

2) проектувальна (desing) — виявлення, винайдення, розроб­лення й аналізування альтернативних напрямів дій, оцінювання очікуваних наслідків;

3) вибору (choice), тобто відбір альтернатив — застосування повноважень для того, щоб вибрати кращий варіант з урахуван­ням факторів зовнішнього і внутрішнього впливу.

З часом до цих трьох стадій була додана четверта, названа ре­алізацією (впровадженням). Перед реалізацією головне рішення має бути прийнятим, а сама реалізація потім включає багато дій. Управління цими стадіями і визначення того, як вони взаємо­пов'язані, може бути головним питанням всього комплексу стрім­ко змінюваних, неоднозначних або сумнівних проблемних си­туацій. Кожна із вищезазначених стадій може бути підтримана окремими блоками систем підтримки прийняття рішень.

Пізніше підхід Саймона був деталізований. З погляду конкрет­нішого узгодження всіх операцій створення рішення можна так зобразити узагальнену модель процесу прийняття рішення (рис. 3.3), щоб вона відбивала процес генерування узгодженого рішення. Прийняття рішення — це більше, ніж просто сам вибір. Кожний крок у процесі прийняття рішення є важливим; на кож­ному з них можна допуститися помилки і кожний може потен­ційно бути підтриманий деяким видом комп'ютеризованої допо­моги. Розглянемо докладніше сімку кроків у загальній моделі процесу прийняття рішення: 1) визначення проблеми; 2) визна­чення осіб, що прийматимуть рішення (держателів проблеми); 3) збирання інформації; 4) описування й оцінювання альтернатив; 5) вибір оптимальної альтернативи; 6) упровадження; 7) перевір­ка виконання й оцінювання.

Рис. 3.3. Загальна модель процесу прийняття рішення

Визначення проблеми. Багато менеджерів відчувають, що чіт­кіше сформульована проблема набагато легша для розв'язування, а скорочений опис проблеми зменшує шанси отримати добру від­повідь, або призводить до помилкової (несправжньої) проблеми. Коли неправильно визначена проблема, то це унеможливлює створення ефективного рішення. Від того, у який спосіб пробле­ма «окреслена» і як визначені її чинники, залежить її розв'язок і вибір типу підтримки рішення, якщо вона використовується.

Збирання інформації. Як тільки проблема визначена, можна приступати до виявлення чинників, що визначають ефективність розв'язання проблеми, та інформації, потрібної для розроблення реальних альтернатив. Без інформації прийняття рішення є та­ким, що ґрунтується на передчуттях і інтуїції. З другого боку, дуже багато часу для збирання інформації може бути виснажли­вим. Формальний пошук і накопичення даних потребує як гро­шей, так і часу. Додаткові витрати слід зіставляти з вигодами від додаткових даних. MIS і СППР можуть надавати інформацію для створення рішень, але вартість цього визначається за розроблен­ня і використання системи.

Описування та оцінювання альтернатив. Найбільш твор­чою складовою частиною прийняття рішень є описання альтер­натив і визначення того, що саме потрібно отримати в процесі серйозного дослідження й аналізу. Для генерування ідей корис­ною в багатьох ситуаціях є мозкова атака. Велика кількість ідей імовірніше веде до деяких ідей найвищої якості, ніж зосереджен­ня на одній або кількох дуже поверхових ідеях. Застосування групової мозкової атаки й інструментальних засобів оцінювання

ідей реалізоване в деяких групових системах підтримки прийнят­тя рішень: безмовне генерування ідей, колективне використання ідей, оцінювання або ранжування альтернатив, використання критеріїв, що можуть допомогти оцінити альтернативи.

Вибір оптимальної альтернативи. Прийняти рішення — це означає вибрати напрям дій або бездіяльність. У деяких ситуаціях рішення мають бути розроблені — це або є обов'язковим, або ви­магається обставинами, клієнтами чи акціонерами. Рішення, крім того, інколи розробляються на підставі меншого обсягу інформа­ції, ніж це має бути, або вибираються з деякої сукупності можли­вих альтернатив, які не оцінюються чи, навіть, не розглядаються. СППР, звичайно, не є такою ж корисною в цих «кризових» про­блемних ситуаціях. За інших обставин є більше часу для збирання інформації і оцінювання альтернатив, зокрема, засобами СППР.

Реалізація (впровадження). Прийняття рішення є кульміна­цією єдиного процесу. Специфічний процес розроблення рішення може бути затяжним і складним або стрімким і простим. Але для будь-якої проблеми і будь-якої множини альтернатив, розробле­них з комп'ютерною допомогою або без неї, якщо тільки рішення розроблене, що-небудь, звичайно, має відбутися. Рішення часто ініціюють дії і інформаційні технології можуть концентрувати й направляти ті дії на розширення змін. СППР може допомогти в налагодженні зв'язків, потрібних для прийняття рішень/моніто­рингу планів і дій та відслідковуванні ефективності.

Перевірка виконання і оцінювання. Вимірювання і оціню­вання наслідків рішення, яке було реалізоване, потрібні творцям рішень, оскільки вони відповідальні за нього. За відслідковуван­ня процесу реалізації рішення можуть з'являтися нові проблеми. У деяких випадках потрібні незначні регулювання чи виправлен­ня дій. Через те, що ситуації не залишаються довго такими сами­ми, менеджери часто мають справу з проблемами, які виникли в результаті прийнятого рішення, або які пов'язані з попередніми проблемами. СППР може допомогти в моніторингу, перевірці виконання і оцінюванні рішень.

Поиск по сайту: