Класифікація проблем організаційного управління

Створення рішень і розв'язання проблем — це поняття, що переплітаються. Певний тип проблеми або ситуації, що потребує прийняття рішення, зумовлює вид підходу, який має бути вибра­ний для розв'язання проблеми. Існує кілька способів класифікації проблем, що потребують прийняття рішень. Найбільшого поши­рення набула класифікація, запропонована Саймоном 1958 року.

Відповідно до неї всі проблеми, що потребують прийняття рі­шень в організаційному управлінні, поділяють на три типи.

До першого типу належать добре структуровані (цілком фор­малізовані, кількісно сформульовані) проблеми, в яких суттєві залежності визначені настільки повно, що вони можуть бути ви­ражені числами або символами, і тому легко стандартизуються та програмуються. До таких завдань належать: облік і контроль; оформлення документів, їх тиражування тощо. У традиційних інформаційних системах (АСУ) такого виду задачі автоматизова­ні, як правило, повністю (бухгалтерський облік, підготовка вироб­ництва, кадрова система, складський облік тощо). Слова «добре структуровані проблеми» зовсім не означають, що ці проблеми легкі. Застосування для їх розв'язання математичних методів і, зокрема, методів дослідження операцій пов'язані із значними труднощами.

Другий тип — це неструктуровані (неформалізовані, якісно виражені) проблеми (задачі), для яких описані лише важливі ре­сурси, ознаки і характеристики, а кількісні залежності між ними невідомі. Розв'язання таких задач можливе у разі застосування неформалізованих процедур, які базуються на неструктурованій, з високим рівнем невизначеності інформації. До таких завдань належить значна частина проблем стосовно прогнозування, перс­пективного планування, організаційного перетворення. Більшість неструктурованих проблем розв'язується за допомогою евристич­них методів, у яких не передбачена жодна упорядкована логічна процедура пошуку їх розв'язку, а сам метод цілком залежить від особистих характеристик людини (інформованості, кваліфікації, таланту, інтуїції тощо).

До третього типу належать слабоструктуровані (змішані, на-півструктуровані) проблеми, що мають як кількісні, так і якісні елементи, причому маловідомі й невизначені акценти проблеми мають тенденцію домінувати. Для таких задач характерна відсут­ність методів розв'язання на основі безпосередніх перетворень Даних. Постановка таких задач потребує прийняття рішень за умов недостатності інформації. Відомі випадки, коли на основі теорії нечітких множин і її застосувань були побудовані форма­льні схеми розв'язання таких задач. До слабоструктурованих за­дач можна віднести задачі з розподілу капіталовкладень, вибору проектів, проведення наукових досліджень і розробок, складання плану виготовлення виробів широкого вжитку тощо.

До типових слабоструктурованих належать проблеми, для яких характерні такі особливості:

• рішення, що приймаються, стосуються майбутнього;

• має місце широкий діапазон альтернатив;

• рішення залежать від неповноти знань щодо нинішніх тех­нологічних досягнень;

• запропоновані рішення потребують витрат великих обсягів ресурсів і пов'язані з елементами ризику;

• неповністю визначені вимоги стосовно вартості й тривалості розв'язання проблеми;

• проблема складна через необхідність комбінування різних ресурсів для її розв'язування.

Найважливіша особливість слабоструктурованих проблем по­лягає в тому, що їх концептуальна модель може бути створена тільки на підставі додаткової інформації, яку надає особа, що бе­ре участь у розв'язанні проблеми. Тому такі моделі не можуть бути об'єктивними, неупередженими. Ця обставина є причиною невдач у разі застосування «класичних» математичних моделей для дослідження слабоструктурованих проблем, а також стиму­лом для розвитку адекватного інструментального забезпечення.

Рішення також можуть бути категоризовані як рутинні (шаб­лонні, стандартні), повторювані чи програмовані з низкою відпо­відей і як нешаблонні або рідко повторювані рішення, які є, зви­чайно, менш структурованими. Прикладами шаблонних рішень, процедуру прийняття яких можна автоматизувати і запрограму­вати, є замовлення на постачання запасів, розв'язок транспортної задачі та ін. Нешаблонними рішеннями, які можна поліпшити за їх підтримки, є, наприклад, рішення щодо затвердження нового постачальника для частини номенклатури; щодо дисципліни службовця, який постійно запізнюється на роботу; або затвер­дження бюджету.

Менеджери не мають відноситися до шаблонних рішень так, неначе вони нешаблонні. Якщо рішення «характерне» і шаблон­не, то дорогоцінні час і ресурси не повинні витрачатися кожно­го разу, коли виникає потреба в цих рішеннях, і не слід приділя­ти їм таку увагу як непрограмованим або унікальним рішенням. Повторювані ситуації прийняття рішень мають бути проаналі­зовані й запрограмовані якнайбільше і мають підтримуватися, якщо це можливо, за допомогою машинної технології. Потен­ційні вигоди від удосконалення рутинних, повторюваних рі­шень дуже великі.

Необхідність застосування комп'ютеризованої підтримки прийняття рішень має розглядатися тоді, коли менеджери, харак­теризуючи проблемну ситуацію, виявляють наявність одного або

більше таких факторів: складність, невпевненість, численні групи зі своїми очікуваннями наслідків рішення (численні співвласни­ки, акціонери), великий обсяг інформації (особливо даних компа­нії), і/або стрімке змінювання інформації. Складні проблемні ситу­ації з багатьма змінними, комплексом причинних зв'язків і доступною базою архівних даних можна інколи моделювати. Комп'ютерні моделі, особливо візуальні, можуть бути дуже ко­рисними в таких ситуаціях. Модель є відображенням фактичної ситуації і її застосування може допомогти ОПР передбачувати наслідки альтернатив. Інколи програмне забезпечення моделі дійсно може рекомендувати творцям рішень оптимальні альтер­нативи.

Ризик і невпевненість характеризують багато ситуацій, що по­требують прийняття рішень. Менеджерам за таких умов потрібно оцінити ризики і в деяких випадках також фінансові наслідки дій у сумнівній або ризикованій ситуації. Комп'ютеризовані інстру­ментальні засоби можуть допомогти у виявленні і застосуванні інформації щодо ризику в проблемній ситуації. Комп'юте­ризовані системи підтримки прийняття рішень можуть також до­помогти у разі великих обсягів інформації і стрімкої її зміни. Урешті, у деяких ситуаціях для прийняття рішень потрібно залу­чати багатьох людей, яким необхідні консультації. СППР рівня підприємства і групові системи підтримки прийняття рішень (ГСППР) можуть допомогти у залученні до підготовки рішень багатьох співвласників, особливо всередині організації.

Творці рішень

Розглянута класифікація завдань організаційного управ­ління (зауважимо, що межа між типами структурованих і слабо-структурованих проблем не завжди є чіткою й однозначною) мо­же бути поставлена у відповідність до певних груп працівників організацій і установ. Таких груп можна виділити три: керівники (головні адміністратори, директори, розпорядники), фахівці й технічні працівники (обслуговуючий персонал).

Керівники, як правило, розв'язують завдання другого типу (неструктуровані) і в меншій мірі — третього (слабоструктурова-ні). Творчий елемент у їх діяльності максимальний, а рутинна робота має бути зведена до розумного мінімуму. Ці працівники найбільше відповідають за прийняття рішень і є головними спо­живачами агрегованих інформаційних ресурсів у організації. Ос-

новна форма діяльності керівника (топ-менеджера) — ділове спіл­кування.

З технологічного погляду діяльність керівника має ряд особ­ливостей:

• за умов централізації прийняття рішень різко зростає обсяг інформації, зменшується час на обдумування й аналіз, ускладню­ється комплексне урахування всіх даних;

• велика частка поточних завдань («плинність»), які заважа­ють зосередити увагу на стратегічних цілях;

• технологія роботи не враховує ролі організаційної поведін­ки, впливу зовнішнього середовища, психологічних аспектів прийняття рішень;

• у процесі діяльності переважають прийоми, зумовлені звич­ками, досвідом, традиціями та іншими обставинами, які важко піддаються формалізації;

• під час прийняття рішень керівник не завжди в змозі описа­ти чи уявити загальну модель ситуації, а використовує лише де­які її фрагменти;

• діяльність керівника значною мірою залежить від його тем­пераменту і стилю керівництва, від глибини розуміння причин і наслідків проблемних ситуацій, виразності уявлення взаємо­зв'язків, обсягу наявної інформації.

Перелічені особливості роботи керівників мають ураховувати­ся в разі розроблення комп'ютерних систем підтримки прийняття рішень, зокрема, за вибору методологічної бази і створення кори­стувацького інтерфейсу. Всі подібні аспекти засобів підтримки рішень детально будуть розглянуті далі.

Другу групу працівників установ і організацій утворюють фа­хівці (начальники функціональних служб, головні спеціалісти та ін.), які розв'язують, головно, завдання третього типу — слабо-структуровані. Ефективність функціонування установи визнача­ється в багатьох випадках продуктивністю діяльності фахівців, особливо щодо створення нової інформації. Творча частина в їх­ній роботі досить значна і залежить від конкретного змісту поточ­них завдань. Фахівці забезпечують практично всю інформаційну підготовку для прийняття рішень. Ураховуючи специфіку роз­в'язуваних ними завдань, підтримка їхньої діяльності за допо­могою комп'ютерних інформаційних систем має бути досить серйозною.

Технічні працівники виконують усю рутинну роботу, що на­лежить до завдань першого типу. У цю групу входять молодші спеціалісти — касири, коректори, експедитори тощо, робота яких

регламентована, але вимагає розуміння оброблюваної інформації. До цієї групи належить ще одна категорія працівників, котрі во­лодіють суто виробничими навичками (машиністки, телефоніст­ки, секретарі та ін.), але специфіка їхньої роботи не потребує пов­ного розуміння оброблюваної інформації.

Комп'ютерна підтримка діяльності технічного персоналу не потребує складної методологічної бази і реалізується в рамках звичайних інформаційних систем. Що стосується керівників і фахівців, то тут важливо визначити характер і особливості під-готовлення і прийняття рішень залежно від рівня організацій­ного управління з тим, щоб створити дійові програмні засоби СППР. Далі всі працівники організаційного управління, які бе­руть участь у створенні рішень, будуть ідентифіковані під на­звою творці рішень або особи, що приймають рішення (ОПР).

Створюючи СППР, аналітики мають ідентифікувати і охарак­теризувати особу або групу осіб, яка реально розробляє альтер­нативи і приймає рішення. Не всі творці рішень однакові. Можна охарактеризувати творців рішень, виходячи з того, як вони мають використовувати систему підтримки прийняття рішень, якщо во­на доступна. Це питання розглянуте далі.

На людей впливає те, в якому вигляді їм подається на розгляд інформація. Менеджери часто є когнітивно обмеженими, коли вони отримують неповну і непідготовлену інформацію. Крім цьо­го, вони мають обмеження щодо часу і наявних засобів у певних проблемних ситуаціях. Інші творці рішень також часто відчува­ють дискомфорт, коли отримують дуже багато інформації, відчу­вають брак часу і вплив інших факторів роздратованості. Коли рівень складності проблеми перевищує межу пізнавальної здат­ності особи, то спостерігається прямий вплив таких обставин на зниження здатності оброблювати інформацію внаслідок переван­таження нею і пов'язаної з цим утоми. Рішення можуть також за­лежати від конфліктних особистих стосунків і несприятливих умов праці.

Комп'ютеризовані засоби підтримки рішень можуть допомог­ти подолати деякі з цих факторів, які знижують загальну якість прийнятих організаційних рішень. СППР можуть також застосо­вуватися для того, щоб обгрунтувати раціональність і значимість заздалегідь розроблених рішень. Цей спосіб використання СППР є негативним. Він не дає змоги скористатися перевагами СППР і може реально зменшити ефективність прийнятих рішень в орга­нізації.

3.2. Процеси створення рішень

Поиск по сайту: