|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації1. Відокремити привід (зачіпку), який сприяв виникненню кон 2. Визначити «ділову зону» конфлікту, тобто межу «больових» 3. З'ясувати мотиви вступу людей у конфлікт. 4. Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту. 5. Спрогнозувати наслідки (для колективу і для себе), до яких 6. Виробити декілька альтернативних стратегій погашення кон 7. Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації 7.5.3. Деякі типові приклади розв'язання виробничих конфліктів82 Ситуація перша. Умовна назва «покарання з винагородою». Сутність ситуації. Суперечливо-непослідовні дії підлеглого, які ставлять керівника в скрутне становище щодо оцінки дій цього підлеглого. Фабула ситуації. Підлеглий Б. чинить провину і майже одночасно з цим здійснює вчинок, який робить йому честь, домагається певних успіхів у роботі, але не в тому напрямку, де виявив недобросовісність. Керівник А. або покарав підлеглого за провину, або іще не встиг. Постає запитання: □ якщо вже покарав, то чи правильно буде відразу за покаран □ якщо не встиг покарати, то що ж робити: карати, нагород Вирішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і провина, і заслуга були відзначені відповідними санкціями з боку керівника. Якщо керівник покарає підлеглого і не помітить його заслуг, то справедливо буде запідозрений в необ'єктивності і викличе до себе негативну установку з боку підлеглого. Якщо ж керівник закриє очі на провину і відзначить лише добрий вчинок, то це може викликати думку у решти підлеглих про безпринципність, легковажність, поблажливість керівника. Тільки справедливе покарання з винагородою можуть розв'язати проблемну ситуацію. Класичним випадком ситуації «Покарання з винагородою» (в даному випадку «Винагорода з покаранням») може служити епізод із роману Віктора Гюго «Дев'яносто третій рік». Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачливого каноніра одна із гармат зірвалася із ланцюгів і, мов казковий звір, почала борсатися від борту до борту, загрожуючи життю пасажирів, канонір, виявивши високу мужність і кмітливість, зумів висадити гармату на колишнє місце. 82 Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-ности. - М.: Мисль, 1979. - С. 216 - 223. Як був відзначений вчинок цієї людини? Каноніра підвели до старого генерала. «Старий кинув на каноніра швидкий погляд. - Підійди сюди, - наказав він. Канонір зробив крок уперед. Хрест Святого Людовіка і пришпилив його до куртки каноніра. - Ур-ра! - прокричали матроси. Солдати морської піхоти взяли на - А тепер розстріляйте його». Чим же мотивував своє рішення цей старий генерал? «Смертної кари заслуговує той, хто допустив необачність перед лицем ворога. Всяка необачність непоправна. Мужність достойна винагороди, а необачність достойна кари». Незнання або нехтування керівника формулою «Покарання з винагородою» може призвести до ініціювання конфліктної ситуації з боку самого керівника. Наведемо приклади неадекватної реакції керівника на подібну ситуацію. 1. Готуючись до підведення підсумків наукової роботи співробіт Працівник ретельно виконав це доручення, і серед названих кращим виявився Р. Проте коли довідка потрапила до завідувача, він викреслив прізвище Р., мотивуючи це тим, що «на минулому засіданні кафедри йому зробили зауваження за несвоєчасне і не зовсім сумлінне складання методички». Р. не був названий у числі кращих учених - і це викликало протест з боку багатьох співробітників кафедри. 2. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н. За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з попередженням. Незабаром після цього відбулося міське «Свято квітів», в підготовці до якого Н. брала найактивнішу участь. Проте на профспілкових зборах, де підбивалися підсумки роботи відділення, Н. не була навіть згадана в числі учасників підготовки до цього свята, бо завідуюча відділенням А. викреслила її прізвище з тексту доповіді представника профспілки. Це дуже скривдило Н., і вона в наступних культурно-масових заходах не брала ніякої участі, загостривши конфлікт із завідуючою відділенням. Через деякий час Н. звільнилася з. роботи. Ситуація друга. Умовна назва «делікатне становище». Сутність ситуації. Скрутним є становище керівника, коли в присутності однієї особи він повинен оцінити дії іншої, але більш авторитетної людини, на яку надійшла цілком обгрунтована скарга з боку першої особи. Фабула ситуації. Підлеглий Б. скаржиться керівникові А. на неправильні дії В. (він може бути безпосереднім начальником Б.), який не зрозумів мотивів чи намірів Б. або неправильно оцінив його ділові пропозиції. А. (вищий керівник) усвідомлює неправоту В. (безпосереднього керівника) до підлеглого Б. і стоїть перед вибором: • або визнати перед Б. неправильність дій В. і скасувати його • або виявити солідарність з В. відносно Б. (і тим самим посили Який вихід? Вирішення проблеми. Напевно, рішення не повинне підривати авторитету посадової особи і водночас помилка має бути виправлена. Неправильно було б визнати відразу перед потерпілим помилку посадової особи. Кращий варіант вирішення - це дати можливість В. самому виправити свою помилку. Для цього А. (вищий керівник): 1. Вислухавши скарги або претензії Б. (підлеглого), обіцяє розіб 2. Прагне згладити негативні висловлювання Б. на адресу В. і по 3. Відразу ж після розмови з Б. з'єднатися з В. і пояснити йому Найкращим варіантом розв'язання конфлікту був би останній, за якого Б. вважав би, що В. (безпосередній начальник) виправив свою помилку самостійно і без тиску кого-небудь згори. Саме за такою схемою відбулося розв'язання конфліктної ситуації в одній із проектно-дослідницьких організацій. До заступника директора звернувся молодий конструктор зі скаргою на те, що його технічну ідею «заморозив» начальник відділу, зіславшись на те, що вона не відповідає профілю роботи трупи. Заступник директора, порадившись із фахівцями-експертами, по-думки схвалив технічну ідею конструктора і порадив йому ще раз звернутися до начальника відділу, бо той, можливо, не до кінця все зрозумів. Після того, як конструктор пішов, заступник директора відразу ж зателефонував начальникові відділу, висловив свою думку щодо «замороженої» ідеї і порадив тому краще розібратися в ситуації. Начальник відділу визнав помилковість свого рішення, і конфлікт був улагоджений. Ситуація третя. Умовна назва «покарання побічного винуватця». Сутність ситуації. Неправильні дії підлеглого, неявно заохочувані або його безпосереднім керівником, або кимось із колег, які ставлять вищого керівника перед необхідністю виявлення основного винуватця ситуації. Фабула ситуації. Підлеглий Б. систематично порушує дисципліну або не виконує своїх професійних обов'язків при потуранні його безпосереднього керівника В. (або старшого із колег). Вищий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але й про те, що В. неявно, внаслідок своєї слабохарактерності чи приятельських стосунків з Б., фактично заохочує недобросовісність Б. чи замовчує її. Безпосередніх, явних причин і зачіпок для покарання В. (безпосереднього керівника), начебто немає: покараним повинен бути Б. (підлеглий). Але водночас А. (вищий керівник) усвідомлює, що в поганій роботі Б. є значна частка вини В. Кого ж варто більшою мірою покарати? Вирішення проблеми. На В. лежить подвійна вина: він погано виконує свої обов'язки керівника (чи старшого колеги) і при його потуранні Б. погано працює і завдає збитків колективу. Тому більшою мірою повинен бути покараний В., навіть якщо безпосереднім винуватцем провини є не він, а Б. А. карає В., або мотивуючи це як покарання за потурання Б., або подає справу таким чином, що провину вчинив не Б., а сам В. (безпосередній керівник). Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше, посприятиме розвінчанню таємниці потурання і провини, а по-друге, допоможе порушити приятельські взаємини між В. і Б., які негативно позначаються на справі. Так, один із учителів математики після ретельної боротьби із списуванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному учневі, незважаючи на правильно розв'язану ним задачу. Цю оцінку він обгрунтував записом у зошиті: «Списано у Лихачова». Сильний учень обурився: адже всьому класу ясно як білий день, що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього! Але він одразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозволяв нікому у себе списувати. А Лихачов змушений був зізнатися, що списує він. Іще один приклад. Коли завідуючий господарством одного із культурно-освітніх закладів дозволив своєму приятелеві незаконно користуватися автофургончиком, директор закладу, знаючи, хто насправді користувався транспортом, оголосив догану завідуючому і обгрунтував свій наказ таким чином: «За використання службового транспорту в особистих інтересах». Уражений «несправедливим» вироком, завідуючий не видав свого приятеля, але перестав давати йому автофургончик у користування. Ситуація четверта. Умовна назва «удар на себе». Сутність ситуації. Загроза покарання працівника, який припустився помилки, істинні причини якої відомі безпосередньому керівникові, але не відомі вищому керівникові, котрий збирається застосувати санкції. Фабула ситуації. Підлеглий Б. припускається зриву у роботі і виявляється під загрозою санкцій з боку вищого керівника А. Оскільки Б. допустив цей зрив через свою некомпетентність, недосвідченість або неврівноважений душевний стан (особисті, сімейні обставини тощо) і оскільки для А. ці причини невідомі або не беруться ним до уваги, то очікуване покарання Б. небажане і може викликати конфліктну ситуацію. Безпосередній керівник В., який добре знає Б., розуміє всю небажаність санкцій, але водночас виникає запитання: як їх попередити? Вирішення ситуації. Можна було б спробувати пояснити А. справжні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, оскільки: 1. А. міг би сприйняти це як лібералізм В. і, покаравши Б., міг би 2. А міг би не повірити поясненням В., розтлумачивши їх по-іншому. 3. Для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі. Приклад. Якось молода обпалювальниця з цеху оцинкованого посуду, перебуваючи в тяжкому душевному стані, пов'язаному із розладнанням її шлюбу, видала цілу партію бракованого посуду, і начальник зміни збирався суворо її покарати позбавленням премії і переведенням у підсобні робітники. Бригадир обпалювальників, який знав про біду працівниці, взяв її провину на себе, пояснивши випадок порушенням технологічного режиму через власний недогляд. Він обіцяв виправити становище за рахунок надурочної роботи. Бригадир отримав догану, зате заслужив глибоку повагу всієї бригади, яка намагалася більше не підводити свого керівника. Приклади конфліктних ситуацій, що їх ми навели, належать до «вертикальних». Вони розв'язуються, в основному, на першому, соціальному рівні, з допомогою певних управлінських прийомів. Соціальний тісно пов'язаний у даних випадках з другим, міжосо-бистісним рівнем розв'язання конфліктів. Третій, особистісно-пси-хологічний рівень, наявний тут меншою мірою: вищий керівник мало вникає в душевні переживання, які не обов'язково пов'язані з роботою, чи мотиви дій підлеглих. На першому плані стоять інтереси виробництва і колективу. Але, звичайно, управлінські прийоми і самі по собі мають достатню цінність і, доповнивши їх глибшим проникненням у людський фактор, можна домогтися значних успіхів у розв'язанні конфліктів і формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі. * * * Вище були наведені вітчизняні управлінські моделі розв'язання конфліктів. Вони характеризують: • переважанням соціальних (організаційних) способів над суто психологічними; • тенденцією до колективного розв'язання конфліктів (з опорою • основна увага приділяється «вертикальним» конфліктам. конфліктів притаманні: • особистісно-психологічні способи розв'язання конфліктів, які • індивідуалізований підхід до проблеми конфлікту («це моя про • більша увага приділяється «горизонтальним» конфліктам. 7.6. Західні моделі прогнозування і розв'язання конфліктних ситуацій83 Багато людей втягнуті в повсякденні конфлікти. Всі вони скуті страхом вибору, нестачею інформації, невизначеністю, малою комунікабельністю або іншими перешкодами, з якими не знають, що робити. Ключ розв'язання полягає в тому, щоб глянути на конфлікт як на задачу, яку необхідно розв'язати. Але найліпше, якщо ви навчитеся відчувати й обходити конфліктну ситуацію. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.008 сек.) |