|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Психологічні аспекти поділу і кооперації праціВ економіці розрізняють поняття «кооперування виробництва» і «кооперація праці». Кооперування виробництва - це результат поділу праці і спеціалізації виробництва. Поділ праці - історична форма суспільної праці, за якої окремі групи виробників закріплюються на тривалий період за певними видами виробничої діяльності40. 40 Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред. УРЕ, 1987.-Т 2.-С. 706. Кооперація праці - форма організації праці, що грунтується на єдності, узгодженості спільних дій працівників, окремих колективів у процесі відтворення матеріальних і духовних благ. Розрізняють просту і складну кооперації праці. Проста кооперація праці - форма організації конкретної праці, коли робітники виконують однорідні функції. Складна кооперація праці виникає внаслідок поділу праці, коли різні види конкретної праці з'єднуються в єдиний виробничий процес41. Поняття «поділ праці» і «кооперація праці» наведені як базові при розгляді психологічних аспектів явища. По-перше: розглядаються психологічні аспекти міжособистісних стосунків всередині групи, яка об'єднана певною метою (завданням). По-друге: розглядаються психологічні аспекти трудових відносин між групами, які є суміжними ланками єдиного виробничого процесу. По-третє: аспекти міжособистісних стосунків всередині групи і відносин між групами розглядаються з метою активізації діяльності персоналу, скерованої на успіх і на те, щоб ця діяльність відповідала потребам кожної особистості. Розглянемо приклад досягнення високих результатів праці японською компанією «Тойо Ком'юнікейтор», яка займається складанням електронних приладів42. Прості складальні операції паяння і кріплення частин приладів на конвеєрі викликали втому у працівників, пригнічували почуття товариськості, власної значущості і спричинялися до нерегулярних виходів на роботу. Після досліджень з метою можливих поліпшень «Тойо» використала комбінацію конвеєрної системи з круглим столом. Була зроблена спроба формування бригад, що сприяло зменшенню кількості прогулів. Було також визнано, що поки існують конвеєри, бригади не зможуть працювати на повну силу Таким чином, віддавалась перевага системі круглого столу, яка грунтується на пропозиціях спеціалістів і самих робітників. Одночасно впроваджувалась незалежна система управління, в умовах якої кожна група могла: ставити, вирішувати, контролювати завдання, необхідні для досягнення виробничої мети. 41 Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред. УРЕ, 42 Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. - М.: Зкономика, Серед відгуків на цей експеримент траплялися й негативні, як-от: • «Я почав більше стомлюватися»; • «Кількість деталей збільшилась»; • «На конвеєрі працювати було простіше». Але більшість відгуків на експеримент була все-таки позитивною: «Я можу контролювати обсяг випуску»; «Стало приємно працювати, бо я бачу й інших працівників»; «Можливі різноманітні комбінації»; «Легко можна віднайти недоброякісні деталі»; «З'являється почуття відповідальності за роботу»; «Праця відповідає моїм можливостям» і т.д. Потім бригада ще більше удосконалила свої можливості, поділивши функції у групі: • група вибрала контролерів, які стежили за якістю її продукції; • браковані вироби ремонтувалися тільки силами групи; • робота, яка виконувалась членами групи, постійно змінювалась; • робота, яка виконувалась окремою групою, змінювалась через • працівники переходили із однієї групи в іншу раз на три місяці; • наради лідерів груп із керівниками підприємства почали відбу Бригадна система дала несподівані результати: рівень виходу на роботу зріс на 4 - 5 %, а кількість виробів, які потребували доробки, знизилась з 3 - 4% до 1 %. Ці результати показали, що окремому працівникові треба доручати цілі комплекси трудових операцій, причому з розвитком його здібностей ці завдання мають змінюватися - від простих до дедалі складніших. Для цього кожна операція має бути проаналізована, класифікована і відповідно оцінена. Для роботи за круглим столом в даному випадку були запрошені працівники, які мали стаж від трьох до шести років. Молоді робітники були зайняті на конвеєрі. Після отримання необхідної підготовки за круглим столом працівник міг стати інспектором або інженером у виробничому відділі компанії. Наведений приклад з діяльності японської фірми «Тойо» показує зміну мотивації праці робітників, яка випливає із правильного розподілу виробничих функцій у групі. Розподіл функцій у групі за новим зразком зумовив зміну «психологічних полюсів» у процесі діяльності (рис. 8). До цього задоволення матеріальних потреб уже не стимулювало (прогули, бракована продукція тощо) і не мотивувало. При Праця репродуктивна І Праця творча
Працював на одному місці: Працює на різних місцях (опановує безліч операцій)
1. З'являється почуття відпові 2. Браковані вироби ремонтува
Працівники переходять із однієї групи в іншу раз на три місяці
1. Я можу контролювати обсяг 2. Приємно працювати, бо я бачу 3. Група вибрала контролерів
Після отримання підготовки за круглим столом працівник міг стати; інспектором або інженером Рис. 8. Зміна «психологічних полюсів» працюючих у процесі зміни організації діяльності зміні й урізноманітненні функціональних обов'язків робітників почали задовольнятися інтелектуально-духовні потреби, а саме: у творчості, самостійності, лідерстві, розвитку. Наведемо ще один приклад організації роботи на типовому японському підприємстві, наведений американським дослідником У. Оучі43. «Зазирнемо у відділ збуту однієї із великих японських автомобільних компаній. Робоче місце являє собою одну величезну кімнату без внутрішніх стін або яких-небудь перегородок. Довгі столи ряд за рядом заповнюють кімнату, працівники з питань збуту в Південну Америку сидять за одним столом, в Європу - за іншим і т.д. Завідувач секцією сидить на чолі кожного столу, а керуючий відділом сидить при вході в кімнату, подібно до вчителя в школі. Навколо кожного столу розташовуються працівники та їхні секретарі, в центрі кожного столу - телефони і купи книг. При постійному гомоні розмов, і серйозних, і жартівливих, кожен помічає саме те, що йому треба. Офіційна оцінка роботи і просування по службі через десять років після початку діяльності для багатьох американців неприйнятні не тільки тому, що американці прагнуть скорішого «зворотного зв'язку» і просування вперед, але й тому, що така система не дає можливості найздібнішим людям отримувати призначення на відповідальні посади. Проте багато американців, повернувшись з переговорів із Японії, зазначили, що на японських фірмах офіційні посади і фактично виконувана робота часто не відповідають одне одному. І справді, часто трапляється так, що старий працівник займає посаду керуючого відділом, а за керівництво ходом всіх справ несе відповідальність молодий нетитулований працівник; саме цей незбіг формальних посад з фактичною відповідальністю і стримує потенційну небезпеку, яка криється в повільному процесі оцінки і просування по службі. Ті, хто здібніші, легко і швидко отримують відповідальну роботу, але офіційне просування по службі настає тільки тоді, коли вони найповніше себе виявили. Крім того, особи, які зробили вагомий внесок в успіх фірми в минулому, неодмінно отримають вищу посаду і підвищення окладу, незважаючи на наявність конкурента - молодого працівника. Цей факт примушує службовців терпляче чекати своєї черги. Але чому молода людина охоче бере на себе більшу відповідальність і більші труднощі без відповідної винагороди? Відповідь треба шукати в поділі на робочі групи. Кожен працівник, від найвищого рівня до найнижчого, є одночасно членом багатьох - близько восьмидесяти -робочих груп, кожна з яких має свої завдання. Ці групи працюють у 43 Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и американський подходьі - М.: Зкономика, 1984. - С. 42 - 44. тісному контакті і, незважаючи на те, що склад членів їх періодично змінюється, всі знають, що упродовж своєї служби кожна людина функціонуватиме в багатьох таких групах. Соціологічні дослідження, які проводилися в США в останні кілька десятиліть, цілком переконливо показали, що система участі в багатьох групах дуже добре відбивається на розвиткові стосунків, мотивації і поведінці. Нас більше турбує те, що думають рівні нам за рангом. Будь-яка особа із групи, члени якої тісно згуртовані, може справляти сильний вплив на інших. Недотримання норм групи може призвести до втрати підтримки і схвалення усієї групи, яка врешті-решт може виключити порушника зі своїх рядів. Для того, хто відчуває свою тісну належність до певної групи, ці заходи є жорстоким покаранням. Наша поведінка здебільшого регулюється належністю до групи, ніж ієрархічним апаратом управління, заробітною платою чи просуванням по службі. На основі фактів, наведених У. Оучі з японського досвіду, пропонуємо схему (рис. 9), яка розкриває психологічний механізм компенсації факту повільного просування по службі. На ній показано, як задоволеними потребами компенсоване можливе невдоволення від тривалого очікування формального визнання і високої посади. Звичайно, на кожному виробництві - свої умови діяльності, свої специфічні функціональні обов'язки. І тут однозначних рекомендацій щодо найоптимальнішого поділу праці між групами і всередині них бути не може. Японський досвід базується на японському менталітеті - терплячості, терпінні, лояльності. Ці риси, в свою чергу, сформувалися в епоху середньовіччя, коли населення Японії жило тісними громадами при скромних засобах для існування. Але багато чого з досвіду японців може бути придатним і для нас. Передусім доцільно розробити такі інструкції чи нормативні документи, які найповніше враховували б Психологічні чинники при розподілі праці як всередині групи, так і між групами - бригадами, цехами чи відділами, щоб вимогливість членів колективу чи суміжників один до одного була зумовлена офіційними вимогами, а не правилами «від себе», антипатіями чи симпатіями. Наприклад, при передачі неповністю завершеної продукції з одного відділу чи цеху в інший вона має відповідати певним формалізованим вимогам. І тоді один відповідальний говорить іншому: «Вибач, ти хороша людина, але я не можу прийняти твою продукцію, бо вона не відповідає всім вимогам». Інакше кажучи, «я не можу не махати руками, коли потопаю».
Задовольняються такі потреби: • в приналежності до спільноти • у визнанні й прийнятті людьми. Рис. 9. Психологічний механізм компенсації факту повільного просування по службі в японській фірмі Загалом же при поділі й кооперації праці необхідно виходити передусім з принципу задоволення матеріальних потреб працюючих. Після реалізації цього принципу необхідно дати можливість прояви- ти себе кожному працівникові залежно від його домінуючих інтелектуально-духовних потреб, а також на основі провідних ділових якостей і психологічних характеристик. ■ ТЕСТ ІНСТРУКЦІЯ. Необхідно встановити правильну послідовність слів у реченні. У процесі бесіди у роботодавця можуть бути такі помилки при сприйнятті претендента на посаду: Завдання 1 • оцінюваному - «Проекція», у • тому, хто - притаманні • приписують - якості • сам оцінює - процесі якої Завдання 2
Завдання і запитання для обговорення на семінарських заняттях 1. Що є спільного, а що відмінного в тактиці і стратегії праце 2. Як побудувати бесіду роботодавцю? 3. Охарактеризуйте методику визначення професійної придатності 4. Що необхідно враховувати при складанні професіограми і пси- 5. Обгрунтуйте схему поетапного принципу визначення придат 6. Як розподіляються функціональні обов'язки в робітничих бри 7. Поділ і кооперація праці у типових японських установах (на 8. Як потрібно враховувати психологічні чинники при розробці Теми і завдання для рефератів 1. Проведіть паралельний аналіз вимог до претендентів на поса 2. Порівняйте і зробіть аналіз професіограм і психограм декіль 3. Поділ і кооперація праці у відділі маркетингу. 4. Пожиттєвий найм у Японії. Культурні й національні витоки. Запитання і завдання для самостійної дослідницької роботи 1. Розробіть сценарій ділової гри «Я влаштовуюсь на роботу». 2. Хто і як проводить бесіду із претендентом при прийомі на ро 3. Визначте придатність до менеджерської діяльності на основі зультатами, отриманими за методиками «Аналіз своїх обмежень» або «Комунікативні та організаційні здібності». Досліджуваними можуть бути колеги по навчанню або роботі. 4. Складіть професіограму і психограму для спеціалістів обрано 5. Проведіть дослідження відповідності формального поділу і ко ЛІТЕРАТУРА 1. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мон- 2. Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери- 3. Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с. 4. Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.027 сек.) |