АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ПСИХОЛОГИЯ 11 страница

Читайте также:
  1. I. Перевести текст. 1 страница
  2. I. Перевести текст. 10 страница
  3. I. Перевести текст. 11 страница
  4. I. Перевести текст. 2 страница
  5. I. Перевести текст. 3 страница
  6. I. Перевести текст. 4 страница
  7. I. Перевести текст. 5 страница
  8. I. Перевести текст. 6 страница
  9. I. Перевести текст. 7 страница
  10. I. Перевести текст. 8 страница
  11. I. Перевести текст. 9 страница
  12. Il pea.M em u ifJy uK/uu 1 страница

Никогда предприятием не рассматривался вопрос об оборудовании для групповой упаковки пакетов из термосвариваемых материалов. А ведь «Теtга Раk», создавая оборудование для всех своих но­вых упаковок, решала вопрос и об их групповой упаковки. По основной группе выпускающейся техники - автоматах для упаковки в термосвариваемые материалы - наступательная стратегия видится в созда­нии упрощенного дешевого варианта автомата для мелких производи­телей продуктов и фасовочных предприятий. Нужно сказать, что крупному предприятию наступательной стратегии не избежать. Могут выжить за счет защитной стратегии только мелкие предприятия.

Лицензирование ОАО «Упмаш» применялось ранее в виде освое­ния лицензий фирм «R. Bosch» и «W.R. Grace» (США - Италия). Однако в ближайшее время эта стратегия вряд ли применима из-за отсутствия у предприятия необходимых средств.

Промежуточная стратегия, возможно, проявится при создании оборудования для изготовления бумажных пакетов на базе существующих машин для фасования продуктов в бумажные пакеты. Возможно, эти пакеты с красочным рисунком потребуются частным предпринимателям. А так как производителей такого оборудования в стране нет, эту нишу вполне по силам занять ОАО «Упмаш».

 

 

Контрольные вопросы по теме:

1. Что понимается под стратегией в инновационном менеджменте?

2. Каковы цели и задачи стратегического управления в инновационном менеджменте?

3. Какие методы стратегического управления Вам известны?

4. Какие стратегии поведения предприятия на рынке Вы знаете?

5. Что понимается под инновационной стратегией?

6. Назовите и раскройте содержание инновационных стратегий предприятия.

 

10. Малое инновационное предпринимательство

 

10.1. Особенности малого предпринимательства в

инновационной среде

 

Резкое снижение инвестиционной и инновационной активности, происходящее на фоне ухудшения финансового положения предприятий - одна из особенностей современной социально-экономической ситуа­ции в России. Недостаточность ресурсов, разрыв хозяйственных свя­зей, неплатежеспособность самого крупного заказчика - государства - привело к отказу от долгосрочных проектов. Из производ­ства, и тем более из разработок, исключаются крупные, сложные и высокотехнологичные изделия, требующие широкой комплектации. Невостребованными при этом становятся и высококвалифицированные кадры.



Для улучшения сложившейся ситуации невозможно недооценить значение малого бизнеса, признанного в разных зарубежных странах одним из важнейших компонентов инновационного механизма и важней­шим объектом инвестирования. Со свойственной ему гибкостью, восп­риимчивостью к нововведениям, быстрой адаптацией к изменениям ры­ночной конъюнктуры, именно он в кооперации с крупными компаниями, позволит активизировать инновационные процессы. Тем более, что специфика внедренческой деятельности подразумевает множество тру­доемких ручных операций, приостановку производственных мощностей, неполную занятость персонала, комбинирование высококвалифициро­ванного и неквалифицированного труда, то есть то, к чему более прис­пособлены мелкие фирмы. Значение небольших фирм в инновационной сфере подтверждается результатами различных экономических иссле­дований.

Так, английский экономист Г. Бенкок отмечает, что из 70 важнейших изобретений 20-го века более половины сделаны самостоя­тельными изобретателями или мелкими фирмами. По данным Национального научного фонда США, мелкие и средние фирмы за последние два десятилетия выдали больше нововведений, чем крупные корпорации в расчете на одного занятого (в 2,5 раза), и в расчёте на один доллар затрат (в 2,4 раза).

Можно отметить следующие особенности малого предпринимательства в инновационной сфере:

§ углубление специализации научных и проектных разработок;

§ отсутствие опасений за последние освоения производства и внедрение новых изделий;

§ ориентация на продуктовые инновации и оказание услуг в инно­вационной сфере;

§ зависимость степени интенсивности инновационной деятельности от отрасли, в которой действуют малые предприятия.

Углубление специализации научных и проектных разработок привело к то­му, что во многих случаях небольшие фирмы могут конкурировать с крупными концернами даже со своими довольно скудными ресурсами, работая лишь в узкоспециализированном направлении.

‡агрузка...

Малые предприятия стремятся любыми средствами выйти на рынок и завоевать ус­тойчивое положение. У них отсутствует опасение, что внедрение новшества может снизить цену на уже освоенный и завое­вавший положение на рынке продукт и не позволит окупить средства, затраченные на его освоение. Такое опасение за свой капитал за­частую приводит к тому, что крупные компании держат «под сукном» свои изобретения.

Характерной чертой нововведенческой деятельности малых фирм является их преимущественная ориентация на создание продук­товых инноваций, наибольшее число которых приходится на начальный период развития отрасли, а не новых технологий, значение которых возрастает по мере достижения отраслью зрелости. Объяснить это можно тем, что для малых компаний не характерно крупносерийное, массовое производство. Продукты производятся здесь, как правило, сравнительно небольшими партиями, а иногда и в единичном экземп­ляре. Таким образом, совершенствование технологий производства отдельного товара не явится экономически эффективным. Кроме того, нацеленность малых фирм на создание новых продуктов приводит к отсутствию унификации товаров и усложняет совершенствование тех­нологического процесса, не создает существенных стимулов для тех­нологических инноваций.

Степень интенсивности инновационной деятельности малых предприятий в значительной степени определяется самой отраслью, в которой они действуют. Разработка и освоение ими нововведений осуществляются в тех областях, которые кажутся для крупного биз­неса или неперспективными, или слишком рискованными, и где очень короток жизненный цикл изделий.

 

10.2. Формы организации малого инновационного

предпринимательства

 

Решение вопроса, о форме организации малого инновационного предпринимательства в значительной степени зависит от способа фи­нансирования НИОКР. Оно может быть: венчурным, программно-целе­вым, государственным.

На основе венчурного финансирования, связанного с риском и включающего средства самой компании, ссуды банков и другие источ­ники, выделяют внутренние и внешние венчуры. Внутренние венчуры -это создаваемые внутри корпораций обособленные творческие группы. Создаются для того, чтобы:

1. Ослабить административный пресс, подавляющий творческую инициативу специалистов крупного предприятия;

2. Искусственно создать благоприятный климат, характерный для малых организаций;

3. Сосредоточиться лишь на комплексе работ по доводке изоб­ретения и налаживанию производства новой продукции.

Группы формируются из специалистов различных отделов предп­риятия на временной основе и в масштабах, необходимых для реали­зации какого-либо изобретения. Для финансирования деятельности внутренних венчуров компания создает специальный фонд, что позво­ляет освободить творческие группы специалистов от подчиненности целям массового выпуска товарной продукции и достигается необхо­димая концентрация кадровых, денежных и материально-технических средств на решение задач. Отрицательными моментами в создании внутренних венчуров являются:

· неустойчивая финансовая база возникновения и функционирова­ния;

· специалисты мелких творческих групп оказываются в двойном подчинении, от администрации традиционных подразделений и служб предприятия с одной стороны, и руководителей групп - с другой. Такая удвоенная зависимость получила название матричной системы организации и управления исследованиями и разработками. Организация становится такой сложной, что на заседания в комиссиях тра­тится времени больше, чем на разработку проектов.

Однако созданные автономные венчурные группы внутри корпораций через 4-5 лет, как правило, расформировываются, так как не устраняют препятствий в инновационной деятельности, присущих крупным корпорациям. Выход из такой ситуации состоит в создании внешних венчуров, то есть творческих групп и проектных бригад, организуемых вне корпоративной структуры в юридически самостоя­тельные фирмы. Они получили название мелких внедренческих фирм.

Возникают такие фирмы на средства корпорации, но могут поль­зоваться другими финансовыми источниками, независимыми от промыш­ленных монополий. Создаются мелкие внедренческие фирмы, как пра­вило, в тех случаях, когда разработка нововведений по каким-либо причинам не совмещается с налаженным производственным процессом материнских компаний или предполагает его дорогостоющую модерни­зацию.

Каждая дочерняя фирма венчурного типа объединяет под одним административным руководством все операции, необходимые для вы­полнения исследований и разработок, а затем и серийного выпуска новой продукции.

Отрицательный момент обнаруживается в том, что при дальней­шем развитии процесса преобразования возникает потребность в дру­гих научно-технических новшествах, которые в силу своей узкой специализации, функционального назначения, внедренческая фирма дать не может. Это вынуждает создавать мелкие венчурные фирмы, но не научно-исследовательские, а инвестиционные. Задача таких фирм заключается в предоставлении ссуд на разработку и освоение изоб­ретений и открытий, сделанных за пределами материнской компании [4].

Несколько групп малого инновационного предпринимательства возникает на основе программно-целевого финансирования НИОКР, объединяющего государственное и венчурное финансирование.

Для программно-целевого финансирования характерны следующие черты:

· объектом финансирования служат не учреждения, а проекты и программы; НИОКР выполняются преимущественно внешними по отношению к фи­нансирующим инстанциям исполнителями;

· денежные средства (субсидии и контракты) передаются в распо­ряжение исполнителей программных исследований;

· исследовательские субсидии служат средством организации работ.

Первыми на базе программно – целевого финансирования возникают мелкие новаторские фирмы, выделяющиеся из структуры вузов, неза­висимых институтов, государственных исследовательских центров и специальных лабораторий крупных промышленных компаний, где выпол­няется большой объем фундаментальных работ. Эти фирмы получили название компаний - спиноф (отпрысков), то есть отделившихся от других организаций. Возникновение их связано с государственным финансированием, а дальнейшее становление и развитие в значитель­ной степени опирается на венчурное финансирование. Цель компаний - спиноф - коммерческая реализация научно-технических достижений, полученных материнской организацией в ходе выполнения программ.

На заключительной фазе работ ученые и специалисты фирм-спи­ноф испытывают потребность в фирмах с идентичной специализацией, что создает возможность коллективного использования таких фирм многими учеными. Появляется другая группа малого инновационного предпринимательства - фирмы, обслуживающие НИОКР. От первой группы отличаются:

· разнообразием фирм, так как каждая из них специализи­руется на выполнение какой-либо одной функции;

· последовательностью возникновения, которая зависит от пот­ребности в специализированных услугах;

· складываются в систему, состоящую из специализированных функ­ций обслуживания НИОКР.

Существование системы учреждений, способных быстро и качест­венно оказать услугу, необходимую для выполнения исследовательского проекта, а также совокупности финансирующих организаций, привело к возникновению следующей группы - временных творческих коллективов или независимых проектных бригад. Создаются они как внутри корпорации из штатных сотрудников, так и специалистов внешних учреждений или частных лиц. Отличаются временным сущест­вованием, отсутствием твердой заработной платы. Составляют и осуществляют проекты на базе собственных фундаментальных идей, в ход которых администрация фирм или ведомств не вмешивается. В выпол­нении проектов они опираются на финансовые, материально-технические, информационные и кадровые ресурсы учреждений, которые они обслу­живают.

Появление таких бригад ведет к выделению ещё одной группы - независимых изобретателей и специалистов [15].

 

10.3. Интрапренерство как форма организации

инновационной деятельности

 

Переход к рыночной экономике вызывает принципиальные изменения в системе управления предприятием. Возрастает роль самостоятельных структурных подразделений, взаимосвязи между которыми строятся на договорной основе. Эти изменения определяют новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а так же к работе управленческого персонала.

Главная цель изменения структуры управления заключается обеспечении жизнеспособности производства в период становления рынка и сохранении уровня занятости работающих.

В зарубежной литературе широко используются термины антрепренер, интрапренер, интрапредпринимательство.

Антрепренерство обычно ассоциируется в умах людей с деятельностью инициативных, рисковых и ищущих новые технологии индивидов, управляющих малыми самостоятельными предприятиями. И таких людей в современном бизнесе очень много. Однако еще больше их действует в структуре крупных предприятий. Таких людей называют интрапренерами (intrapreneurs). Часто говорят, что интрапренер - это антрепренер в структуре крупного предприятия.

Средние века: антрепренер - это организатор парадов и музыкальных представлений, администратор реализации крупномасштабных проектов (например, строительных).

ХVII век: антрепренер - это коммерсант, работающий по контракту, стоимость которого оговорена заранее.

1725 г. Ричард Катильон: антрепренер - это человек, зарабатывающий свою прибыль в условиях риска.

1800 г. Жан Батист Сей: антрепренер - это тот, кто озабочен исключительно прибылью. Для обеспечения прибыли он перемещает ресурсы из области низкой производительности и низких доходов в область более высокой производительности и прибыльности.

1876 г. Френсис Уокер: антрепренер - это организатор деятельности людей. Он получает прибыль благодаря своим способностям.

1934 г. Йозеф Шумпетер: антрепренер - это новатор, который использует новые технологии.

1985 г. Питер Дракер: антрепренерство - это чисто американское явление. Появление его вызвано сдвигом в менеджменте.

1991 г. Роберт Хизрич: антрепренер, действующий в условиях уже существующего предприятия - это интрапренер, интрапредприниматель.

Интрапредпринимательство (intrapreneurship – «интрапренерство») - предпринимательская деятельность, проводимая внутри крупной фирмы. Интрапренерство возникает как реакция на застой, сбои, всякие неурядицы в бизнесе. Складывается этот вид деятельности на узких участках, где возникают задержки производства.

Например, в крупной организации появляется затруднение со сбытом сезонных товаров. Немедленно здесь появляется интрапренерская группа, которая создает отдел сезонной распродажи и разрешает возникшее затруднение [7].

Компьютерный гигант IBM пришел к выводу, что интрапренерство будет способствовать росту компании. В рамках всей компании стала действовать концепция независимого подразделения, согласно которой каждое звено компании стало действовать, как отдельная организация со своим мини-советом директоров.

Теоретики бизнеса считают, что все даже успешно действующие организации должны делать ставку на антрепренеров и интрапренеров. Только в этом случае будет гарантирован успех в бизнесе, а организации, сделавшие ставки на эти нововведения, приобретут известную степень непотопляемости.

В современных условиях бизнеса, как подчеркивает Питер Дракер, деятельность инновационных структур (типа антрепренеров и интрапренеров) - это спасительная соломинка для современного общества, за которую оно должно жадно ухватиться. Мы нуждаемся обществе, пишет он, «в котором инновационностъ и антрепренерство были бы устойчивым нормальным и необходимым явлением... От руководителей всех организаций требуется, чтобы они превратили иновационную каждодневную деятельность, в практику их личной работы и работы подчиненных подразделений». Судя по тому, как развивается бизнес, мы двигаемся к антрепренерскому (предпринимательскому) обществу.

Формами интрапредпринимательства являются создаваемые в составе более крупной хозяйственной организации кооперативы, подрядные бригады, арендные подразделения, научно-производственные комплексы, венчурные и совместные предприятия. Преимущество данных интрапредпринимательских структур заключается в более быстром переходе из сфер, где спрос на определенный вид продукции удовлетворен, туда, где этот спрос держится на достаточно высоком уровне.

Создание интрапредпринимательских структур не требует, на первых порах, коренных преобразований всей системы управления предприятием, радикальной ломки производственного процесса. Для этого необходимо лишь ослабить пресс единоначалия и обеспечить условия для свободного протекания спонтанных процессов групповой самоорганизации.

В поисках оптимальной организации подлежат решению проблемы избыточной сложности управления предприятием. В начальном периоде реструктуризации следует устранить малопроизводительные структурные звенья, выработать самостоятельную рыночную стратегию, определить сегменты, в пределах которых можно добиться конкурентных преимуществ.

Малые и средние предприятия, создаваемые на базе структурных подразделений, должны иметь самостоятельное управление, с тем чтобы в случае аннулирования одного из них остальные могли эффективно функционировать. Проведению работ по разработке и построению организационных систем и структур управления должны предшествовать исследования возможностей их производственно - коммерческой деятельности.

Поставив вопрос о реструктуризации предприятия, прежде всего, следует выбрать критерии принятия решения о необходимости существования того или иного интрапредпринимательского подразделения рамках акционерного общества или выделении его в самостоятельна структуру. Нередко целесообразно применять комбинированную систему управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определенной самостоятельностью в принятии решений. Наиболее эффективной формой реструктуризации предприятия является создание сегментов хозяйственной деятельности на базе отдельных цехов или группы цехов, связанных между собой в единые производственные блоки.

Созданные блоки, как интрапредпринимательские структуры, действуют в рамках акционерного общества и обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономности.

Вертикальная автономия характеризуется объемом делегируемых прав каждой интрапредпринимательской структуре акционерным обществом. Горизонтальную автономию отражает степень независимости каждой структуры к параллельно существующим структурам и акционерному обществу целом. Предоставление автономности предполагает обеспечение приоритетности целей и задач акционерного общества по отношению к целям и задачам входящих в него интрапредпринимательских структур. При этом технологические связи и взаимодействие управленческих производственных структур не прерываются.

Среди многообразия интрапредпринимательских методов организации производства наибольший интерес представляет вариант, осуществление которого начинается с изготовления изделий по индивидуальным проектам на рабочих местах. Используя незагруженное технологическое оборудование, участки производят изделия, пользующиеся повышенным спросом на рынке или работают непосредственно на клиента. Материалы, сырье, инструменты приобретаются за счёт внутреннего кредита или предоплаты потребителя.

По мере развития интрапредпринимательства возникает необходимость привлечения в работе инженерного персонала функциональных подразделений на принципах коммерческого расчета. Коммерциализация отношений регламентируется договором, который предусматривает обязательства сторон по оплате изготовления продукции или предоставляемых услуг и характер экономических санкций. Для этого вводится единый комплект документов и порядок взаиморасчетов. Интрапредпринимательские структуры имеют лицевые счета. Арбитражные функции выполняет балансовая комиссия акционерного общества.

На стадии разработки проекта интрапредпринимательства предусматривается перспективное планирование осуществлять на уровне акционерного общества, так как именно здесь вырабатываются стратегические планы и программы социального и научно-технического развития, реализующиеся на основе централизованного бюджета. Бюджет предприятия разрабатывается с учётом возможностей интрапредпринимательских структур. Он рассматривается на Правлении общества и утверждается Советом директоров.

По основной продукции для интрапредпринимательских структур формируется акционерный заказ, который до каждого подразделения доводится в виде плана на месяц, квартал. Акционерный заказ является основным документом, где предусматривается объем продукции (продаж), издержки производства и получение прибыли.

В экономическом механизме взаимодействия интрапредпринимательских структур имеется возможность производства любого вида машиностроительной продукции, выполнения услуг для получения дополнительного дохода. Вид и показатели сторонних заказов руководство интрапредпринимательских структур устанавливает самостоятельно, увязывая их с мощностями блоков-смежников. Выход на рынок сбыта осуществляется непосредственно структурами, которые получают заказы от потребителей или ведут поиск продукции, пользующейся спросом.

Важнейшим элементом механизма взаимодействия интрапредпринимательских структур являются расчеты в системе налогообложения. В начальный период реструктуризации предприятия целесообразно сохранить централизованные расчеты акционерного общества с органами налогообложения. В части распределения доходов механизм взаимодействия интрапредпринимательских структур и акционерного общества может быть самым различным: по трудоемкости продукции; объёму продаж; численности работающих; по усредненному нормативу отчислений [7].

При реструктуризации производства следует исходить из положения, что созданные на базе крупного предприятия отдельные подразделения с определенной долей самостоятельности, будут функционировать на новых организационных, экономических и мотивационных принципах. Интрапредпринимательство, как структура, постоянно требует развития факторов, способствующих трудовой мотивации работников, что является неотъемлемым этапом совершенствования управления предприятием. Трудовая мотивация должна способствовать жизнеспособности акционерного общества в целом, блочных структур и отдельных работников в условиях жесткой конкуренции.

Анализ теоретических материалов, беседы с работниками предприятия показывают, что высокий уровень мотивации обеспечивается наличием следующих факторов: вовлечение в систему мотивации максимального числа людей; зависимость получаемых дивидендов от количества приобретенных акций; результатов труда акционерного общества и блочной структуры; участия в управлении; создания условий для предпринимательской деятельности; наличия децентрализации производства управления; оценки трудового вклада. Формирование системы трудовой мотивации не исключает применения и ее традиционной формы - индивидуального стимулирования.

Важным мотивационным условием является установление исходного уровня оплаты труда работников по тарифной сетке, дневной (часовой) ставке или фиксированному окладу. Тарифная сетка имеет рекомендательный характер. Окончательное определение уровня оплаты труда производится по результатам аттестации работников. При этом для отдельных категорий высококвалифицированных работников может быть установлено индивидуальное стимулирование труда.

Следовательно, та часть дохода, которая остается в интрапредпринимательской структуре как фонд заработной платы, распределяется с учетом факторов мотивации, влияющих на общие результаты труда. Регулирующей роли АО здесь может и не быть. Акционерное общество выступает в данном случае как гарант соблюдения трудового законодательства.

Создание оптимальной системы повышения трудовой мотивации работников становится главной движущей силой развития производства. Мотивационные факторы не должны иметь конъюнктурный характер. Решения следует искать путем создания равных условий для внедрения разных форм мотивации с учетом мнения трудовых коллективов. Децентрализация структуры производства на основе интрапредпринимательства, создание механизма экономических взаимодействие позволит обеспечить условия стабилизации экономического положения и определить пути выхода из кризисного состояния ОАО «Упаковочные машины».

 

Контрольные вопросы по теме:

 

1. В чем особенности функционирования малого предпринимательства в инновационной среде?

2. Какие формы организации инновационного предпринимательства Вы знаете?

3. Что понимается под интрапренерством?

4. Какие формы интрапренерства Вы знаете?

5. Охарактеризуйте особенности функционирования интрапредпринимательских структур.

11. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ВЫБОР НАПРАВЛЕНИй ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

11.1. Инновационный проект: понятие, типология и структура

 

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по срокам, исполнителям и потребляемым ресурсам, оформленных комплектом проектной документации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

· цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

· комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

· организация выполнения проектных мероприятий;

· основные показатели проекта, в том числе показатели эффективности.

Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических задач обеспечивает:

· комплексный, системный подход к решению конкретной задачи научно-технического развития;

· непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и внедрения инноваций;

· сбалансированность ресурсов, необходимых для реализации инновационного проекта.

Основные участники инновационного проекта представлены на рис. 11.1.

Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанный с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт (процесс), внедренный на рынке, либо в новый подход к социальным услугам [26].

 


Рис. 11.1. Основные участники инновационного проекта

 

Инновационный проект включает в себя научно-исследовательские; проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы; освоение производства; организацию производства и его пуск; маркетинг новых товаров, а также финансовые мероприятия.

Инновационный проект охватывает следующие этапы:

1. Формирование инновационной идеи (замысла). На данном этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники.

2. Разработка проекта – это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбирается наиболее эффективный; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации работы над проектом; производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация.

3. Реализация проекта – это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта.

4. Завершение проекта – это процесс передачи сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контракта. Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта; характер целей проекта; вид удовлетворяемой потребности; тип инноваций; уровень принимаемых решений.

Классификация инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками представлена на рис. 11.2.

 


Долгосрочные

 
 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.026 сек.)