Технология установления потребности в персонале

Исходным пунктом для определения будущей потребности в персонале является установление необходимого кадрового со­става в настоящее время. Для этого в организации ведется учет:

—вида работ;

—времени назначения на должность;

—увольнения в связи с достижением определенного возраста;

—намеченных перемещений или повышений по службе;

—краткой характеристики работника;

—должностного оклада;

—компенсаций и др.

Для указанного анализа могут быть учтены и другие данные, необходимые для планирования персонала в организации.

Плановое количество персонала складывается из потребного количества работников организации и его резерва. При этом по­требное количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того пер­сонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, не­счастными случаями и др.

Потребность в восполнении персонала возникает в виде раз­ницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за предыду­щий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др. Кро­ме того, потребность в персонале возникает в связи с расшире­нием функциональных обязанностей должностных лиц, измене­нием организационной структуры организации и др.

В целом численность и качество персонала должны быть рас­считаны так, чтобы выполнялись долгосрочные задачи органи­зации, так как нехватка персонала ставит под угрозу выполне­ние задач, а переизбыток его вызывает излишние финансовые расходы.

На рис. 39 схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом. Исходным моментом, как было отмече­но выше, является определение потребности в персонале. При на­личии необходимой информации руководство организации пред­принимает шаги по установлению контактов с будущими работни­ками. Сначала рассматриваются возможности привлечения персо­нала, существующие внутри самой организации. После установле-

ния контактов с требуемыми работниками производится отбор со­ответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Информация о персонале, например:

- статистика по персоналу;

- оценки;

- картотека молодых специалистов

Предварительный расчет будущей потребности в персонале с точки зрения количества и качества

Определение потребности в персонале: сравнение бу­дущей потребности в персонале с его наличием

Планирование мер по достижению или поддержанию количественного соответствия между будущей потреб­ностью в персонале и его наличием

Меры по покрытию по­требности в персонале:

- привлечение персонала,

- развитие персонала;

- высвобождение пер­
сонала;

- задействование пер­
сонала

Рис. 39. Обеспечение организации персоналом

Итак, под потребностью в персонале понимают потребность в работниках, нужных для будущего целенаправленного выпол­нения задач конкретной организации, в количественном, каче­ственном и пространственном отношении. Другими словами, определение потребности в персонале представляет собой рас­чет необходимого числа работников по их квалификации, вре­мени занятости и расстановке в соответствии с текущими и пер­спективными задачами организации. Расчет производится на основе сравнения потребности в персонале и фактического со­стояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

При планировании потребности в персонале следует различать:

— общую потребность, представляющую собой всю числен­
ность персонала, необходимую организации для выполнения
должностных функций;

— дополнительную потребность, представляющую количест­
во работников, которое необходимо в планируемом периоде до­
полнительно к имеющейся численности базового года, обуслов­
ленной текущими нуждами организации.

При разработке штата на первом этапе с позиции целесооб­разности исходят из имеющихся в организации (занятых и ва­кантных) должностей. С течением времени штат может прибли­зиться к «должному» благодаря тому, что при любом расшире­нии и изменении штат рассматривается с позиции:

— необходима ли еще данная должность;

— соответствует ли ее организационное включение, прежде
всего в отношении выполнения должностных обязанностей,
принципам целесообразности и рационализации;

— оптимальным ли образом организована работа и др.

При планировании потребности в персонале следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штате, наряду с признаками деятельности, следует учитывать также Фуппы должностей, на которых заняты штатные единицы.

В каждом случае в определении потребности в персонале ре­комендуется участие руководителей структурных подразделе­ний, а также работников, в отношении которых принимаются Решения.

Опыт показывает, что среди методов долгосрочного определе­ния потребности в персонале можно выделить ориентирован­ные на прошлое и на будущее.

Методы, ориентированные на прошлый опыт, базируются на оценке статистических данных и исходят из предположения, что их можно перенести на будущее развитие. К таким методам относятся:

— экстраполяция главных тенденций;

— вывод по аналогии;

— регрессионные и корреляционные методы;

— экономические модели.

Так, при экстраполяции главных тенденций количественная потребность в персонале рассматривается единовременно во временном масштабе, т.е. в рамках единичного прогноза разви­тия потребности ставится в зависимость только от времени.

Регрессионные и корреляционные расчеты являются матема­тическими методами, которые анализируют отношение между переменными величинами. Особое значение при прогнозирова­нии потребности в персонале имеет систематический учет мне­ния экспертов. При определении потребности в персонале с по­мощью экономических моделей делается попытка стимулиро­вать будущую количественную потребность на основе простых или более сложных регрессивных анализов и расчетов.

Выводы

Эффективная работа с персоналом в организации, как пока­зывает теория и практика управления, зависит от форм и мето­дов планирования и прогнозирования потребности в персонале. При этом кадровое планирование включает выявление необхо­димого количественного и качественного состава работников организации, а также применение соответствующих форм их найма, использования и развития. При этом важно определить основные факторы, оказывающие значительное влияние на процессы планирования.

Наряду с планированием персонала в организации следует уделять внимание определению потребности в персонале на ближайшую или долговременную перспективу. Потребность ор-

ганизации в персонале во многом зависит от выбранной страте­гии ее развития. Усвоение процессов, связанных с планирова­нием персонала и определением потребности в нем, создает ус­ловия и возможности эффективного функционирования орга­низации и дальнейшего развития с учетом ее миссии и целей.

Контрольные вопросы

1. Для каких целей предназначено кадровое планирование?

2. Раскройте содержание оперативного плана работы с пер­
соналом.

3. В чем заключаются стратегические цели планирования
персонала?

4. Раскройте содержание количественного и качественного
планирования персонала.

5. Дайте понятие «определение потребности в персонале» и
раскройте его содержание.

6. Изложите виды потребности в персонале и раскройте их
содержание.

7. Изложите схематически сущность планирования потреб­
ности в персонале.

8. Раскройте содержание методов определения потребности
в персонале.

9. Определите разницу между планированием персонала и
определением потребности в персонале.

© Троицкая Е.В., 2002

Разработка и принятие

кадровых решений

в организации

Принятие решения представля­ет собой выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) дейст­вий того направления между настоящим и будущим, которое наиболее желательно для организации в сфере работы с персо­налом.

Принятие кадровых решений - это многообразная деятель­ность руководителя, начиная от планирования собственного ра­бочего времени и кончая привлечением экспертов.

В управленческой деятельности принятие кадровых реше­ний - это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей час­тью каждодневной работы руководителя любого уровня и долж­ностного ранга. Раскрытию содержания этой деятельности и посвящена настоящая глава.

25.1. Сущность и содержание кадровых решений в организации

Управленческое кадровое решение - это акт целенаправлен­ного воздействия на персонал, который основывается на анали­зе достоверных персональных данных, характеризующих кон-

кретную кадровую проблему, определяет цель и содержит про­грамму ее достижения.

Кадровое решение принимается руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодатель­ства Российской Федерации. В этой связи выделяются различные роли руководителя, принимающего кадровое решение, — как предпринимателя, как специалиста в работе организации и как специалиста по достижению соглашений в коллективе.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и носит до­статочно сложный характер, так как решение касается не толь­ко одной личности, но и конкретного подразделения и органи­зации в целом.

Как правило, принятие кадровых решений характеризуется:

— сознательной и целенаправленной деятельностью руково­
дителя;

— поведением, основанным на факторах и ценностях органи­
зации;

— взаимодействием членов организации;

— выбором альтернатив кадрового решения;

— частью общего процесса управления;

— неизбежностью необходимой работы руководителя;

— важностью для выполнения всех других функций управле­
ния организацией.

Кадровые решения требуют: создания соответствующей сре­ды; определения сроков принятия; вовлечения многих уровней управления; группового участия; новаторства и инициативы; выполнения решения.

Следует однозначно подчеркнуть, что принятие правильных кадровых решений — это область управленческого искусства ру­ководителя. Способность и умение принимать кадровые реше­ния развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении его профессиональной деятельности.

Переход страны к рыночным отношениям востребовал фор­мирования многих новых организационных структур. И от того, насколько продуктивно они будут работать, зависит эффектив­ность осуществляемых реформ в России. Качественное управ­ление в первую очередь зависит от персонала той или иной ор­ганизации. С формированием управленческих «команд» в орга-

низациях у их руководителей и учредителей появляется возмож­ность успешно осуществлять управленческую деятельность. И от того, насколько качественно кадровые службы организовы­вают подбор персонала, осуществляют его оценку и расстанов­ку, будет зависеть дальнейшее реформирование экономики Рос­сии.

В повседневной деятельности руководители разного уровня управления организацией принимают решения по различным кадровым проблемам. Анализ проблем принятия решений под­тверждает разнообразие этих задач. Например, в организации:

— осуществляют найм, отбор и оценку персонала;

— формируют резерв персонала на выдвижение;

— разрабатывают штат и штатное расписание и определяют
должностные оклады;

— проводят обучение персонала, его переподготовку и повы­
шение квалификации;

— планируют служебную карьеру работников;

— осуществляют количественный и качественный анализ

персонала и др.

Это всего лишь краткий и обобщенный перечень тех кадро­вых задач, которые решает руководство организации совместно с кадровой и другими службами.

Из вышеизложенного видно, какое бремя забот и труда ло­жится на руководящий состав организации и специализирован­ные службы, которые непосредственно несут ответственность за реализацию кадровой политики, в основном путем эффектив­ного принятия тех или иных решений по найму, востребованно­сти и развитию персонала.

Поиск по сайту: