Характеристика подходов к принятию кадровых решений

Анализ работы с персоналом показал, что еще недостаточно изучены проблемы, связанные с принятием кадровых решений.

Четкий порядок, высокий уровень согласованности различ­ных структур требуют не только единого подхода к выработке кадрового решения, но и строгого соблюдения как норматив­ных документов, так и этики управления в целом. При этом ка-

дровое решение, в отличие от рекомендаций, является обяза­тельным для выполнения. Одновременно возрастает и ответст­венность каждого руководителя за полное и качественное вы­полнение принятого кадрового решения.

Объектами решения могут быть, например, формирование резерва кадров на выдвижение, оценка результатов труда работ­ников государственной организации, их заработная плата и др. Ряд отечественных организаций значительное внимание уделя­ют принятию решений по оценке и аттестации кадров, которые проводятся в установленные законом сроки. Для этой цели за­полняется формуляр, в котором фиксируются: Ф.И.О., стаж ра­боты в организации, занимаемая должность, общий стаж рабо­ты, размер заработной платы и другие сведения. При этом оцен­ка производится по определенным критериям, что значительно улучшает принимаемое кадровое решение, способствующее ка­честву работы организации в целом.

Так, по результатам оценки принимается решение о повыше­нии заработной платы, выдаче премии или предоставлении раз­личных льгот работникам организации.

В зарубежной практике значительное внимание уделяется принятию решений в области самосовершенствования деятель­ности конкретного работника. Для этих целей разрабатывается план потребности организации и конкретного работника в его самосовершенствовании. Опыт показывает, что такие решения достаточно эффективно влияют на деятельность организации.

Для подготовки кадровых решений используются также воз­можности компьютерной техники. Это касается в первую оче­редь сравнительного анализа различных методов и моделей. В специфических условиях работы конкретной организации кад­ровое решение требует высокой степени его подготовки, ответ­ственного принятия и реализации в практической деятельности.

В практике используются известные принципы принятия ре­шений: единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

В зависимости от возникших кадровых проблем в конкретной организации применяется тот или иной принцип принятия ре­шений. Оперативные решения часто принимаются единолично, ^а стратегические — с использованием принципа консенсуса или экспертов. Есть практика принятия кадровых решений с учетом Формирования профессиональных управленческих команд.

~~~ ^правление персоналом

Интересным представляется подход, когда предлагаются ме­тоды более эффективной подготовки кадрового решения, вклю­чая «мозговую атаку», экспертные оценки, методы фантазии, метод аналогии и др.

В практике принятия кадровых решений применяются также методы количественного выбора решений: аналитические, ве­роятностно-статистические, проблемные и др. Кроме того, ис­пользуются и человеко-машинные методы: экспертные, интел­лектуальные, диалоговые системы и др.

Американский ученый С. Янг в структуру формирования кадро­вых решений вводит показатель, который характеризует процесс делегирования полномочий. При этом исполнителю, привлечен­ному к выработке кадрового решения, могут по-разному делегиро­ваться право и конкретный объем участия в этом процессе.

При анализе практики принятия кадровых решений обраща­ют внимание на значительный спектр психологических предпо­сылок, лежащих в основе принятия кадровых решений. К их числу относятся особенности стиля деятельности организации, недоверие к профессиональным и этическим качествам испол­нителя, недостаточное знание персонала и др.

Японская система управления персоналом и принятия реше­ний связана в первую очередь с преданностью работников и их отождествлением себя с организацией. Кроме того, учитывают­ся японские традиции пожизненного найма на работу, а также ротация сотрудников по горизонтали и вертикали. При приня­тии решений по кадрам учитывается в первую очередь инфор­мация, полученная из всех мест работы различных структурных подразделений организации. В японской системе важное значе­ние уделяют интенсивному общению работников и их участию в управлении, например в кружках качества. Японская система принятия решений в управлении персоналом ориентирована, как правило, на корпоративность.

Финские ученые и специалисты значительное внимание уде­ляют объему затрат времени руководителя, принимающего кад­ровое решение, и обращают внимание на анализ использования индивидуального времени и применения технических средств, ускоряющих процесс принятия кадровых решений.

Американские ученые при принятии кадровых решений часто проводят опросы мнения руководства и рядовых работников

организации. Опросы касаются: заработной платы, возможнос­тей продвижения по службе, профессионального развития, ус­ловий труда, заботы о человеке и др. Все это затем используется _в процессе совершенствования принятия решений в системе уп­равления персоналом.

Английские фирмы в своей повседневной практике принимают решения по планированию работы персонала, формированию кадровой политики и ее документированию. В организациях до­статочно качественно отлажена система принятия решений по найму, отбору и обучению персонала, оценке исполнения и оп­лате труда, а также по социальному обеспечению, дисциплине и увольнению работников. В Англии также обращается внимание на подготовку, переподготовку кадров и наставничество. Уделя­ется серьезное внимание оценке деловых качеств работника, взаимоотношениям с недовольными работниками и др. Руково­дители ежедневно принимают соответствующие решения, а многие решения принимают работники кадровых служб и руко­водители структурных подразделений организации.

Следует обратить внимание, что многие отечественные и зару­бежные ученые и практики рассматривают проблемы принятия кадровых решений с позиции конкретной организации, кон­кретной деятельности или определенной кадровой функции.

Поиск по сайту: