Стимул стратегічний господарський центр

наційні механізми вже не по лінії

функціональних служб або груп од(

норідної продукції, а за допомогою

стратегічних господарських центрів

— загальнокорпоративних, довгост(

рокових цільових програм просуван(

ня визначеної продукції на даний

ринок, де фірмі протистояли конк(

ретні конкуренти. Ці центри накла(

далися на виробничо(господарські

відділення, що складаються, у свою

чергу, з одного чи кількох заводів. У

“Дженерал електрик”, наприклад, у

70(і роки було близько 200 відділень

і 43 стратегічних господарських цент(

ри. Стратегічні господарські центри,

що являють собою внутріфірмові

організаційні одиниці, відповідають

за розробку стратегічних позицій

фірми в одній чи кількох зонах гос(

подарювання. На них покладається

відповідальність за вибір сфери

діяльності, розробку конкурентоз(

датних виробів і збутових стратегій.

Як тільки номенклатура виробів роз(

роблена, відповідальність за реаліза(

цію прибутку лягає на підрозділи по(

точної комерційної діяльності. Коли

фірма вперше звертається до цієї

концепції, вона повинна вирішити

для себе важливе питання про харак(

тер відносин між підрозділами стра(

тегічними і комерційними. Такі

відносини можуть грунтуватися на

тому, що стратегічні господарські

центри займаються плануванням ви(

рішення відповідних завдань. Роз(

роблені ними стратегічні рішення пе(

редаються “через дорогу” відповід(

ним відділенням фірми для

реалізації. Таким чином, стратегічні

підрозділи відповідають тільки за

розробку планованої стратегії, а

відділення — за реалізацію. Цей поділ

може викликати різнобій і втрату ко(

ординації, зокрема, через те, що де(

які відділення найчастіше викону(

ють визначені обов’язки стратегіч(

них підрозділів. Щоб уникнути такої

подвійної стратегічної відповідаль(

ності, фірма “Дженерал електрик”

знайшла інший варіант вирішення.

Вона провела нелегку роботу, розпо(

діливши свої відділення, що займа(

ються поточною комерційною діяль(

ністю, і групи заводів, що включають

КБ, збутові контори, між стратегіч(

ними господарськими центрами для

того щоб останні відповідали не

тільки за планування і реалізацію

стратегії, але і за кінцевий результат

— одержання прибутку. Такий підхід

дав змогу позбутися від передачі

стратегії “через дорогу” і поклав на

стратегічні господарські центри

відповідальність і за прибуток, і за

збитки. Проте, як показує “Джене(

рал електрик” та інші компанії, по(

дібну організаційну структуру важко

сформувати в повній відповідності зі

знову створеними стратегічними

господарськими центрами, оскільки

неможливо розділити відповідаль(

ність чітко й однозначно. Третій ва(

ріант рішення полягає в реорганізації

фірми на базі стратегічних госпо(

дарських центрів аби кожному з них

відповідав один підрозділ поточної

комерційної діяльності. Цей варіант,

на перший погляд такий простий,

має свої труднощі, тому що головний

критерій утворення стратегічних

господарських центрів у самій орга(

нізації — ефективність розвитку по

даному стратегічному напрямі — є

тільки одним із визначальних пара(

Поиск по сайту: