АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Якорный эффект (Anchoring)
Данный эффект имеет непосредственное отношение к народному выраже- нию «плясать от печки». Наши оценочные суждения зависимы от точки от- счета, от исходного пункта. Представим себе такой странный, но вполне ре- альный эксперимент [Tversky, Kahneman, 1974J. Перед вами нечто подобное колесу рулетки. По периметру нанесены цифры. Экспериментатор запускает рулетку. В одной из двух групп испытуемых рулетка останавливается на циф- ре 65. Испытуемых спрашивают: «Скажите пожалуйста, больше или мень- ше 65-ти процент африканских стран в Организации Объединенных На- ций?». Следующий вопрос: «Каков, на Ваш, взгляд, этот процент?». В дру- гой группе испытуемых ситуация не отличается ничем, кроме того, что ру- летка остановилась на цифре 10, и цифра 65 была заменена на 10.
Глава 11. Оценочные суждения
Посмотрим теперь, как отвечали испытуемые этих двух групп на воп- рос о проценте африканских стран в ООН. Самое интересное заключает- ся в том, что средние значения их ответов сильно отличались. Испытуе- мые первой группы в среднем давали ответ 45%. В то же время, у испыту- емых второй группы средняя оценка была равна 25%. Испытуемые, как это обычно делается в таких случаях, были случайно отобраны из одной и той же популяции. Почему же тогда они дали такие сильно различающиеся между собой ответы? Единственная возможная причина (и различие в ус- ловиях) состоит в том, что испытуемые экспериментальных групп получили различные точки отсчета: первая 65, вторая 10. Эти якоря и повлияли на последующие оценки, хотя назначение якоря было чисто случайным (ру- летку вращали на глазах у испытуемых), и, кроме того, сам якорь не имел тематически никакого отношения к решаемой проблеме.
Можно ожидать, что приведенные данные вызовут недоумение, а по- том и сомнение в том, что все это имеет хоть какое-нибудь отношение к реальной жизни и реальным оценкам, которые человек делает в естествен- ных условиях. Однако эти сомнения будут безосновательными.
Рассмотрим данные другого эксперимента [Northcraft, Neale, 1987], который имеет самое непосредственное отношение к так называемой реальной жизни. Агентам по недвижимости (риэлторам) была предоставлена возможность по- сетить дом, предназначавшийся для продажи. Этот дом был официально оце- нен экспертами в 135000$. Перед посещением дома риэлторы получили стан- дартный 10-страничный пакет информации, которая обычно используется для оценки стоимости недвижимости. Все агенты получили одну и ту же инфор- мацию за одним исключением: в пакетах одних агентов (группа 1) была указа- на цена на 11—12% ниже реальной, других (группа 2) — на 4% ниже реальной, третьих (группа 3) — на 4% выше реальной, четвертых (группа 4)— на 11-12% выше реальной. У риэлторов было 20 минут для того, чтобы осмотреть дом, пос- ле чего они должны были дать свои оценки цены дома (всего четыре типа стан- дартных оценок). Результаты эксперимента приведены в табл. 1.
Почему оказался такой разброс в суждениях опытных риэлторов? По- тому что каждой из перечисленных групп был задан свой якорь. Оценки как бы притягиваются якорем. На оценки действует не только реальность, «притягивая» к себе, но и якорь, который не дает полностью покориться реальности. Чем больше якорь, тем в целом больше каждый из четырех ти- пов оценок.
Таким образом, якорный эффект имеет место не только в искусственно со- зданных экспериментальных ситуациях, но и в реальной жизни; не только по отношению к оценке вероятностей (точнее, частот, как в эксперименте с оценкой частоты встречаемости африканских стран в ООН), но и по отно- шению к оценке ценностей в прямом и переносном значении этого слова.
Якорный эффект может проявиться в самых разнообразных ситуациях. Характерными примерами являются переговоры и оценка личностных свойств другого человека. В случае ведения переговоров на нас может по- влиять то, какие условия условия выдвинуты противоположной стороной: эти условия могут служить якорем, исходным моментом торга. На нашу
Эффект стереотипизации
Таблица 1 Средние оценки, данные риэлторами, по данным Northcraft and Neale (1987)
Указанная цена (якорь), $
| Оценка стоимости, $
| Рекомендуемая
продажная
цена,$
| Приемлемая
цена
приобретения,$
| Минимальное предложение, $
| 119 900
| 114 204
| 117 745
| 111 454
| 111 136
| 129 900
| 126 772
| 127 836
| 123 209
| 122 254
| 139 900
| 125 041
| 128 530
| 124 653
| 121 884
| 149 900
| 128 754
| 130 981
| 127 318
| 123 818
| оценку другого человека могут оказать воздействие отзывы о нем других людей и плохо проверенные слухи, даже если мы стараемся быть беспри- страстными и не полагаться на чужое мнение.
Якорный эффект может сослужить нам плохую службу в тех случаях, когда сам якорь — исходная информация, на которой мы основываем свои оценки, существенно искажает представление об объекте оценки или (что того хуже) не имеет к нему никакого отношения. И наоборот, если якорь представляет собой некоторую квинтэссенцию, сжатую и неискаженную характеристику оцениваемого объекта, то процесс и результат оценки мо- гут быть весьма эффективными. Представьте себе, что вы руководитель, и перед вами стоит задача определить несколько сотрудников для выдвиже- ния на руководящие должности. Если у вас работает грамотный менеджер по персоналу, имеющий точную, объективную информацию (полученную, например, по результатам тестирования) на каждого сотрудника, то вы бы- стро и точно определите наиболее приемлемых кандидатов. Вам не нужно будет проводить длительные беседы с сотрудниками, опрашивать их непо- средственных руководителей и коллег и т. д. Информация от менеджера по персоналу будет для вас надежным и полезным якорем. Вы сэкономи- те массу времени и когнитивных усилий. Скорее всего, стремление к та- кого рода экономии и является основной причиной якорного эффекта. 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | Поиск по сайту:
|