АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Менеджмент та маркетинг

Читайте также:
  1. IBM – концепция маркетинга.
  2. PR, реклама и маркетинг: история конфликта
  3. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  4. Адміністративні методи менеджменту
  5. Азиатский стиль менеджмента
  6. Анализ основных тенденций в практике глобального стратегического инновационного менеджмента
  7. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  8. Аннотация на учебное пособие «Экологический менеджмент»
  9. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  10. Антропоцентрическая концепция менеджмента
  11. Базисные концепции менеджмента
  12. Базовые концепции и гипотезы финансового менеджмента

Менеджмент (to manage – управляти) – це вміння досягати постав-

лених завдань, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки ін-

ших людей, тобто мистецтво.

Менеджмент – український відповідник “управління” – функція, вид

діяльності, зміст якої складає керівництво підлеглими в межах функції,

тобто діяльність.

Менеджмент – галузь знань, що допомагає здійснити функцію

“управління”, тобто наука.

Менеджмент – як похідна від “менеджер”, це певна категорія людей,

соціальний прошарок тих, хто реалізує, здійснює на практиці роботу по

управлінню, тобто люди.

Отже, менеджмент – управління (планування, регулювання, контр-

оль), керівництво, організація виробництва. Це також сукупність методів,

форми засобів управління виробництвом для досягнення поставлених

завдань або визначеної мети (підвищення ефективності виробництва,

збільшення прибутку тощо)

Різниця між менеджментом та управлінням:

1) менеджмент визначає знеособлену систему управління (з невизначе-

ною особистістю);

2) термін “менеджер” розуміє професійного управлінця, а не інженера

чи економіста, що займаються управлінням;

Термін менеджмент може застосовуватись в організаціях усіх ти-

пів, крім державних органів, тут доречніше вживати термін (public

administration) державне управління;

Різниця між менеджером та підприємцем грунтується на таких ознаках:

1) стратегічна орієнтація – менеджер зорієнтований на виконання

плану і досягнення ефективності використання тих ресурсів, які є в

його розпорядженні, а підприємець – на пошук нових можливостей;

87

2) здійснення задуманого: менеджер приймає рішення і будь-що намага-

ється його виконати, а підприємець ризикує і може змінювати ідею,

яка виявилася нежиттєздатною;

3) залучення ресурсів: менеджер залучає ресурси з метою забезпечення

роботи підрозділів, а підприємець – для досягнення поставленої мети;

4) організаційна структура: менеджер застосовує ту структуру, яка

склалася і має ієрархічний характер, а підприємець віддає перевагу

горизонтальним організаційним структурам, що сприяють нефор-

мальним зв’язкам зі споживачами та підлеглими.

Менеджмент, як і будь-яка складна система, розподіляється на більш



прості види. Один із таких розподілів має горизонтальний характер. Згід-

но з цим розподілом всі управлінські працівники поділяються на три рів-

ні: технічний (lower managment), адміністративний (middle managment),

соціальних структур (top managment).

Технічний рівень управління – це нижчі ланки управління: керівники під-

відділів, бригадири, майстри та інші особи, аналогічні їм за рангом. Вони за-

ймаються поточними операціями та діями, необхідними для забезпечення

ефективної роботи, без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг.

Адміністративний рівень управління – середня ланка управління. До

них відносять керівників управлінь та самостійних підрозділів. Вони за-

ймаються управлінням та координацією всередині організації, узгоджу-

ють різні форми діяльності і зусилля різних підрозділів організації.

Інституційний рівень управління (соціальних структур) – вища лан-

ка керівництва. До них належать генеральні директори та інші члени

правління. Вони займаються виробленням довгострокових планів, фор-

муванням завдань, адаптацією організації до різних змін у внутрішньо-

му та зовнішньому середовищі, управлінням відносин із суспільством, в

якому існує і функціонує організація.

Менеджери – це люди, відповідальні за отримання результатів від

конкретних зусиль інших людей, які працюють як індивідуально, так і

об’єднаних в групи чи організації.

Визначивши, що таке менеджмент та менеджер, ми повинні визна-

чити принципи наукового менеджменту. Під принципом слід розуміти ке-

рівну ідею, основне правило і орієнтир діяльності в сфері менеджменту.

За період розвитку науки менеджменту ці принципи дещо змінилися.

І на сьогодні серед сучасних принципів розділяють дві великі групи: за-

гальні і спеціальні.

До загальних принципів відносять:

- поєднання демократизму і доцільного економічного централізму;

- досягнення високої економічної ефективності будь-якої діяльності;

‡агрузка...

- принципи стимулювання;

- єдиноначальність поєднанні з колегіальністю;

88

- принципи науковості.

До спеціальних принципів належать:

1) розроблення чітких цілей (стратегічних, тактичних, оперативних),

обгрунтування стратегії підприємства, надання свободи пошуку в її

межах, повне врахування реальностей ринкових ситуацій;

2) опора на об’єктивні економічні закони, загальнолюдські цінності, мо-

ральність і екологічність діяльності;

3) пріоритет споживача (надійне, швидке і зручне обслуговування), ви-

сока якість, доступні ціни;

4) високі стандарти діяльності, відповідальність за кінцеві результати

роботи, розв’язання актуальних проблем новими методами;

5) орієнтація на перспективу розвитку, нововведення, новаторство та

ентузіазм персоналу;

6) децентралізація управління, делегування повноважень, впроваджен-

ня підприємницького стилю роботи з урахуванням змін у тенденціях

розвитку ринку;

7) розробка простих, реалістичних і чітких критеріїв оцінки власної ді-

яльності, регулярне звіряння з ними ділового процесу, своєчасне ко-

ригування стратегій, тактики і практичних дій;

8) постійне навчання кадрів, підвищення їхніх професійних знань, до-

свіду і вміння робити конкретну справу, активне формування ново-

го мислення персоналу з орієнтацією на динамічні швидкі зміни в

масштабах і характері діяльності;

9) ототожнення співробітників з підприємством, його інтересами і прин-

ципами, виховання почуття співучасника в його успіхах і невдачах;

10) відмова від зайвого адміністрування і перехід до сучасної організа-

ційної культури менеджменту, що ґрунтується на єдиних інтересах і

цілях діяльності, партнерстві, співробітництві, взаємній вигоді, вза-

ємодії, а не на владі й підлеглості.

Функції менеджменту – це відносно відокремлені напрями управлін-

ської діяльності, які забезпечують управлінську дію. Вони відображають

суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Класифікація функцій може відбуватися залежно від місця, які вони

посідають у менеджменті. За цією ознакою розрізняють основні (загальні)

функції, тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і

часткові (спеціальні), за допомогою яких здійснюються певні управлін-

ські процеси (управління основним виробництвом, матеріально-технічне

забезпечення, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівни-

цтвом). Розглянемо та детально проаналізуємо лише основні функції.

Функція планування – це управлінська діяльність, яка ставить цілі та

визначає засоби їх досягнення. Функція планування повинна відповіда-

ти на наступні три питання:

89

1) де організація знаходиться в даний час? Тобто керівники повинні

оцінити сильні та слабкі сторони організації в даний момент часу, для

того щоб оцінити реальність планів;

2) у якому напрямі організація прагне розвиватися? Тобто керівник, оці-

нивши своє сучасне становище, визначає майбутні цілі організації.

3) які шляхи досягнення цілей? Тобто керівник визначає шляхи досяг-

нення цілей, розробляючи стратегічні та тактичні плани розвитку.

Вигоди від здійснення цієї функції:

1) координуються зусилля персоналу шляхом визначення спільної мети

для організації в цілому та її підрозділів;

2) здійснюється планомірна підготовка організації до змін;

3) керівництво долає умови невизначеності прогнозуванням змін у май-

бутньому зовнішнього середовища;

4) змінюється система мислення керівників – менеджери починають

мислити активно, заперечуючи пасивну поведінку.

Організація як функція менеджменту – це процес створення струк-

тури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати для

досягнення спільної мети.

Мотивація – сила, що спонукає особу до дії. Мотив – це внутрішнє

спонукання, імпульс або намір, який змушує людину щось робити або

поступати певним чином. Основним завданням цієї функції є створен-

ня такої мотиваційної системи, при якій персонал продуктивно виконує

роботу відповідно до делегованих йому обов’язків згідно з планами орга-

нізації.

Контроль – це процес забезпечення досягнення організацією своєї

мети. Ця функція передбачає: 1) подолання невизначеності. При виник-

ненні певних обставин, які протидіють досягненню поставлених цілей

(зміна законів, соціальних цінностей, конкурентна боротьба) повинен іс-

нувати механізм оцінювання цих обставин та їх впливу на організацію; 2)

запобігання кризовим явищам. Постійний аналіз проблем, що виникають,

дозволить уникнути проблем глобального характеру. Функція контролю

дозволяє виявити проблеми та скоригувати діяльність організації до того

часу, поки ці проблеми переростуть у кризу; 3) підтримування успіху.

Контроль допомагає виявити успішні операції та дії, що дає можливість

краще адаптуватись до змін у зовнішньому середовищі.

Виходячи із функцій менеджменту, ми повинні сказати про одну із

основних функцій менеджменту – організацію. Для того щоб організацій-

на система почала працювати, насамперед потрібно сформувати служби

та виробничі підрозділи цієї системи. Формування цих служб проходить

такі етапи:

1) аналіз існуючої системи менеджменту (завдань, цілей, функцій, ко-

мунікацій тощо);

90

2) обґрунтування завдань та цілей майбутньої поведінки організаційної

системи, обсягу виробничих та управлінських функцій;

3) вивчення вимог до формування служб організаційної системи;

4) вивчення ступеня участі служб у вирішенні завдань та досягненні ці-

лей;

5) величини змінних та постійних затрат часу на вирішення завдань та

реалізацію функцій;

6) визначення чисельності апарату управління, необхідної для забезпе-

чення ефективного функціонування організаційної системи та фор-

мування служб;

7) обґрунтування схем внутрішньо-системних комунікацій.

Існують такі правила формування служб у виробничих підрозділах:

1) розумної ієрархії передбачає встановлення оптимальної кількості сту-

пенів управління, а також чіткого розподілу завдань, функцій, відпо-

відальності і повноважень у системі менеджменту;

2) організаційного розподілу – потребує спеціалізації однорідних функ-

цій і закріплення їх здійснення за певними суб’єктами діяльності;

3) еластичності – це оптимальне співвідношення між централізацією

і децентралізацією, свободою дій та адміністративним централізова-

ним втручанням;

4) стійкості – передбачає забезпечення стійкості систем у процесі змін

зовнішнього та внутрішнього середовища, її адаптивність;

5) безперервного вдосконалення – система менеджменту постійно вдо-

сконалюється з розвитком організаційного формування, зміною його

параметрів майбутньої поведінки;

6) прямої підлеглості – суб’єкт діяльності повинен підпорядковуватись

одній особі і від неї отримувати завдання;

7) винятковості – це передавання питань для прийняття рішень на вищі

ступені управління повинно мати винятковий характер;

8) відповідальності передбачає формування центрів відповідальності у

місцях вирішення завдань та прийняття рішень;

9) контролю – кожний керівник може ефективно здійснювати контр-

ольну функцію лише в межах своєї діяльності і за певної кількості

підлеглих;

10) рівноваги – оптимальне співвідношення між централізацією і децен-

тралізацією, регулюванням та саморегулюванням;

11) гнучкості – система менеджменту повинна бути гнучкою, своєчасно

реагувати на ситуації, що виникають;

12) ефективності – система повинна бути економічною і результатив-

ною, соціально орієнтованою, забезпечувати ефективне функціону-

вання організаційної системи.

91

Для формування та діяльності будь-якої служби на будь-якому під-

приємстві повинні бути розроблені такі документи:

1) положення про підрозділи (служби) апарату управління –регламен-

тує стосовно кожного з них структурну побудову і порядок роботи,

основні завдання, склад і розміри, ступінь організаційної та вироб-

ничої самостійності, права і відповідальність, характер виробничих

та економічних взаємовідносин з іншими підрозділами. Положення

включає загальну частину, функції, права і відповідальність кожного

з підрозділів;

2) другий обов’язковий документ – посадові інструкції. Вони надають

можливість ефективно розподіляти обсяг функцій кожного підроз-

ділу між його працівниками, налагоджувати їхнє співробітництво.

Інструкції повинні забезпечувати: а) додержання принципу єдино-

начальності та персональної відповідальності за керівництво доруче-

ною ділянкою; б) органічній зв’язок між підрозділами підприємства;

в) чітку систему підлеглості та підпорядкованості; г) умови для ви-

рішення виробничих питань на найнижчому рівні управління, тобто

наближення оперативного управління до виробництва; д) оптималь-

ну кількість керованих об’єктів та виконавців.

На початку посадової інструкції зазначається: а) точна назва посади

і структурного підрозділу, до якого вона входить; б) кому працівник під-

порядковується за посадою; в) хто здійснює методичне керівництво по-

садою; г) особи, що безпосередньо підпорядковані даному працівникові;

д) хто заміщає його в період відсутності і кого він заміщає; е) порядок

призначення на посаду та звільнення з неї; є) основні психологічні якості

працівника, його професійні знання.

У розділі “Основні обов’язки” подано перелік і обсяг обов’язків пра-

цівника відповідно до посадового положення, кваліфікації та досвіду

роботи, розкриваються особливості виконання окремих функцій, реко-

мендуються прогресивні способи виконання окремих операцій та робіт,

застосування сучасних засобів оргтехніки, встановлюються функціо-

нальні зв’язки робітника із суміжними посадами (кому і які дані подає в

які строки, хто йому подає дані).

У розділі “Відповідальність” регламентується персональна відпові-

дальність посадової особи за виконання покладених на неї обов’язків, до-

держання вимог техніки безпеки, охорони праці, комерційної таємниці.

У заключній частині інструкції зазначаються моральні й матеріальні

форми стимулювання.

До службових інструкцій додаються схеми інформаційного забезпе-

чення із зазначенням видів інформації, джерел, часу й періодичності їх

надходження, кількісних параметрів.

Організаційні структури та структури управління.

92

Категорія структура відображає будову та внутрішню форму систе-

ми. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовід-

ношення частини і цілого. Стосовно системи структура є показником її

організованості.

Організаційна структура – це конструкція організацій, на основі якої

здійснюється управління фірмою. Ця конструкція охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікації між різними адміністративними служба-

ми та працівниками;

2) інструкцію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління – категорія менеджменту, яка

відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність

рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений

функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відпові-

дальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі

ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характери-

зують рівень концентрації управління і послідовність підпорядкування

одних ланок іншим зверху донизу.

Основні елементи організаційної структури управління:

1) склад та сфера функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Органи структури мають відповідати таким вимогам:

1) адаптивність – здатність пристосовуватись до змін, що відбуваються

у зовнішньому середовищі;

2) гнучкість, динамізм – здатність реагувати на зміну попиту, вдоскона-

лення технології виробництва, появи інновацій;

3) адекватність – постійна відповідність організаційної структури па-

раметрам керованої системи;

4) спеціалізація – функціональна замкнутість структурних підрозділів, об-

меження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки;

5) оптимальність – раціональні зв’язки між ланками та рівнями управ-

ління;

6) оперативність – недопущення безповоротних змін у керованій сис-

темі під час прийняття рішень;

7) надійність – гарантованість передачі достовірної інформації;

8) економічність – відповідність витрат на утримання органів управлін-

ня можливостям організації;

93

9) простота – легкість для персоналу розуміння та пристосування до

форми управління та їх участь у реалізації мети організації.

На побудову організаційної структури впливають такі фактори

управлінської діяльності:

1) співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації

управління виробництвом;

2) співвідношення централізованих та децентралізованих форм управ-

ління;

3) рівень спеціалізації управлінських робіт;

4) філософія вищого керівництва;

5) рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

6) кваліфікація працівників та ефективність їхньої праці;

7) рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній струк-

турі виробництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур

управління виробництвом:

бюрократичні (механістичні) організаційні структури, які харак-

теризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією

управління ланцюгом команд, наявністю великої кількості правил і норм

поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними

якостями;

адаптивні (органічні) організаційні структури – розробляються та

впроваджуються в життя з метою забезпечення можливостей реагувати

на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку

технологію.

Першим типом організаційних структур бюрократичного класу є лі-

нійна структура управління. Вона характеризується лінійними форма-

ми зв’язку між ланками управління, і, як наслідок, концентрацією всього

комплексу функцій управління та виробленням управлінських дій в од-

ній ланці управління.

Переваги цієї структури: 1) вставлення чітких і простих зв’язків між

підрозділами; 2) єдність і чіткість розпоряджень; 3) узгодженість дій ви-

конавців; 4) підвищення відповідальності керівника за результати діяль-

ності очолюваного ним підрозділу; 5) оперативність у прийнятті рішень;

6) отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень та за-

вдань, які забезпечені ресурсами; 7) особиста відповідальність керівника

за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки структури: 1) високі вимоги до керівника, його знань та

досвіду; 2) перевантаження керівника інформацією, великий потік до-

кументації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними орга-

нізаціями; 3) відсутність спеціалістів з окремих функцій управління; 4)

невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

94

На практиці ці структури використовуються на малих та середніх

підприємствах, які здійснюють нескладне виробництво однорідної про-

дукції.

Наступним типом організаційних структур бюрократичного класу є

функціональна структура управління. Суть її полягає в тому, що кожний

орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окре-

мих видів діяльності. Виконання вказівок функціонального органу в

межах його компетенції є обов’язковим для виробничого підрозділів.

Переваги функціональної структури управління: 1) висока компетент-

ність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

2) розширює можливості лінійних керівників у питаннях стратегічного

управління виробництвом, передання ряду функцій спеціалізованим

ланкам; 3) створює можливість централізовано контролювати стратегічні

результати; 4) відповідає стратегії; 5) підвищує ефективність управління

там, де завдання є повсякденними та повторюваними; 6) легко реагує на

потреби практики створенням нових функціональних служб.

Недоліки функціональної структури управління: 1) труднощі у під-

тримуванні постійних зв’язків між різними функціональними службами;

2) відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функці-

ональних служб різних виробничих відділень фірми; 3) зменшення рівня

відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування;

4) порушення принципу єдиноначальності; 5) виникнення проблеми

функціональної координації, можливість міжфункціонального супер-

ництва, конфліктів; 6) формування вузької точки зору менеджменту та

вироблення дрібних, часткових рішень; 7) перенесення відповідальності

за прибуток на вищі рівні управління; 8) випадки неправильного визна-

чення пріоритетів організації функціональними спеціалістами; 9) “вби-

вається” підприємницька ідея, прагнення до змін.

Лінійно-функціональна структура управління – це поєднання ліній-

ної та функціональної структури. В цій структурі функціональні ланки

позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують

рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністратив-

ний вплив на виконавців. Комбіновані структури забезпечують такий

розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати

рішення та контролювати, а функціональні–консультувати, інформува-

ти, організовувати, планувати.

Переваги лінійно-функціональної структури управління: 1) висока

компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних

функцій; 2) відповідність структури до стратегій; 3) поєднання принципу

спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління: 1) не завжди

є гнучкими при вирішенні нових завдань; 2) ускладнена міжфункціо-

95

нальна координація діяльності щодо впровадження нових програм; 3)

ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських, техно-

логічних новинок без залучення керівників вищої ланки; 4) надмірний

розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктивний тип передбачає створення в структурі фірми само-

стійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих

на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї або ж одного

продукту.

Ця структура найчастіше застосовується у великих диверсифікова-

них компаніях, які мають закордонні філіали. Виробниче відділення не

створює відмінностей в управлінні своїми та зарубіжними філіалами.

Функціональні служби відділень підтримують зв’язок із центральними

службами, отримуючи від них вказівки щодо проведення єдиної політи-

ки та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Переваги цієї структури: 1) створення логічних і дієвих засобів де-

централізації влади; 2) чітка система підзвітності менеджерів підрозділів

за прибутки (збитки); 3) здатність швидко реагувати на зміну умов кон-

куренції, технології, попиту; 4) поліпшення координації роботи; 5) наяв-

ність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Недоліки структури : 1) дублювання функції на рівні корпорації і

підрозділу; 2) збільшення витрат на утримання персоналу; 3) проблема-

тичність встановлення оптимального рівня децентралізації; 4) автономія

підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання;

5) наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси

та увагу корпорації.

Суть регіонального типу організаційної структури управління вироб-

ництвом полягає в тому, що відповідальність за всю діяльність компанії

на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійни-

ми регіональними підрозділами. Очолює такий регіональний підрозділ

віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміні-

страції компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма

центральними службами. Підрозділи можуть бути виробничими підроз-

ділами і бути центрами прибутку, а можуть бути оформлені як дочірні

компанії, формуючи таким чином центри відповідальності та прибутку.

Регіональна структура управління виробництвом використовується

компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орі-

єнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Переваги цієї структури: 1) створення можливостей пристосування

стратегії до потреб кожного ринку; 2) перенесення відповідальності за

прибуток на нижчі рівні управління; 3) поліпшення функціональної ко-

ординації всередині цільового ринку; 4) наявність можливостей для під-

готовки менеджерів стратегічного рівня.

96

Недоліки структури: 1) проблематичність підтримання загального

іміджу фірми в умовах стратегічної свободи; 2) збільшення кількості рів-

нів управління; 3) можливість дублювання функцій на стратегічному та

місцевому рівнях; 4) проблематичність формування політики одноманіт-

ності; 5) труднощі в координації діяльності по країні та по продукту.

Найбільш відомими типами адаптивних структур управління є ма-

трична та конгломератна структури управління. Вперше матрична

структура управління була застосована в 30-х роках фірмами, продукція

яких мала короткий життєвий рівень. Ця структура утворюється шляхом

суміщенням структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управлін-

ня окремими сферами діяльності, такими як НДР, виробництво, збут, по-

стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі)

організовується управління програмами та проектами. За цієї структури

управління керівник програмами працює з безпосередньо не підпорядко-

ваними йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в

основному визначає, що і коли повинно бути зроблено з конкретної про-

грами. Лінійні керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу

роботу. При переході до матричної структури найбільший ефект дося-

гається на великих підприємствах і багатьох заводських комплексах, які

виробляють складну продукцію.

Переваги цієї структури : 1) достатня увага кожному із стратегічних

пріоритетів; 2) можливість одночасно впроваджувати різні типи страте-

гічної ініціативи; 3) створення умов для прийняття рішень за критеріями

найбільшої вигоди для організації; 4) заохочення кооперації, координації

споріднених видів діяльності; 5) значна активізація діяльності керівників

і працівників управлінського апарату; 6) розподіл функцій управління

між керівниками, відповідальними за високі кінцеві результати (керів-

ники проектної групи), та керівниками, відповідальними за забезпечення

повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозді-

лів); 7) забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурса-

ми при виконанні кількох програм у межах однієї фірми.

Недоліки структури: 1) труднощі в утримуванні балансу між двома

лініями влади; 2) можливість нераціональних витрат часу на комуніка-

ції; 3) проблематичність оперативного вирішення проблем через необхід-

ність досягнення спільної думки з багатьма людьми; 4) сприяння розви-

тку організаційної бюрократії та послаблення дієвого підприємництва; 5)

громіздкість та складність комунікаційного процесу.

Конгломератна структура управління є прикладом структур адап-

тивного класу. Ця структура не має сталої форми. Фірма сама обирає ту

структуру, яка найбільше відповідає вимогам, які склалися на місцевих

ринках. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове

97

планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль

дій у межах усієї організації. Цю групу оточує ряд фірм, які, як прави-

ло, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю

автономні відносно прийняття оперативних рішень. Ця структура дуже

популярна серед підприємців в науково містких галузях.

Переваги цієї структури: 1) високий рівень децентралізації влади; 2)

можливість швидкої диверсифікації з мінімальними порушеннями існу-

ючих у конгломераті зв’язків; 3) наявність мінімальної залежності між

фірмами, що входять до складу конгломерату.

Недоліки: 1) проблематичність дотримання загального іміджу в умо-

вах достатньої свободи; 2) автономію підрозділів може блокувати досяг-

нення вигод стратегічного поєднання.

Для побудови або раціоналізації діючих організаційних структур іс-

нує система принципів формування організаційної структури управління:

1) принцип єдності мети – передбачає наявність чітко сформованої мети

або цілей фірми;

2) принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова ор-

ганізаційної структури повинна грунтуватися на виявленні складу та

змісту функцій управління;

3) принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управлін-

ня: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно чітко

орієнтуватися на досягнення мети управління з відповідної функції;

4) простота організаційної структури;

5) принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати на-

кази лише від одного начальника;

6) визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що

підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Кіль-

кість підлеглих більша на нижчих рівнях менеджменту і менша на ви-

щих (оскільки керівник нижчої ланки вирішує однорідні проблеми, а

вищої ланки – більш різноманітні);

7) установлення оптимального співвідношення централізованих і децен-

тралізованих форм управління. Рівень децентралізації регулюється

рядом чинників, такими як розмір компанії, масштаби проектів, од-

норідність робіт, філософія вищого керівництва;

8) принцип зворотного зв’язку – це забезпечення можливості здійснення

постійного контролю за результатами діяльності.

Маркетинг, як правило, пов’язують з ринковою діяльністю підприєм-

ства. Існує безліч трактувань поняття маркетингу, що зумовлено специ-

фікою і масштабами проблем, які розв’язуються в процесі виробництва,

збуту, реклами, технічного обслуговування і т. д. Найбільш поширені такі

визначення:

98

„Маркетинг – це соціальний і управлінський процес, за допомогою

якого окремі особи і групи осіб задовольняють свої потреби за допомо-

гою створення товарів і споживачів цінностей і взаємно обміну ними”

(Ф. Котлер).

„Маркетинг являє собою процес планування і втілення задуму, ціно-

утворення, просування і реалізацію ідей, товарів і послуг за допомогою

обміну, що задовольняє мету окремих осіб і організацій” (Американська

асоціація маркетингу).

„Маркетинг – це соціальний процес, спрямований на задоволення

потреб і бажань людей і організацій шляхом забезпечення вільного кон-

курентного обміну товарами і послугами, що становлять цінність для по-

купця” (Ж.-Ж. Ламбен).

„Маркетинг – це аналіз, планування, реалізація і контроль за втілен-

ням комплексу маркетингових рішень щодо продукту фірми, його ціни,

системи просування і розподілу, а також надій і сподівань фірми, тобто

це ключ до досягнення цілей і завдань, що виникають перед фірмою, яка

прагне завоювати цільовий ринок” (А. Павленко, В. Войчак).

Основні поняття маркетингу:

нестаток – це почуття недостачі , що відчувається людиною;

потреба – відсутність чого-небудь для забезпечення життєдіяльності

людини, суспільства;

запити – потреби людини, підкріплені її купівельною спроможністю;

попит – бажання і можливість споживача купити товар або послугу у

певний час і в певному місці;

товар – це сукупність атрибутів, за допомогою яких покупець може

задовольнити певну потребу через купівлю-продаж і використати для

споживання;

послуга – нематеріальний вид суспільно корисної діяльності, здійснюва-

ної за певну плату (консультації, навчання, перевезення пасажирів тощо);

споживча цінність – це оцінне судження покупця про здатність това-

ру задовольнити його потреби; визначається як різниця між загальною

цінністю продукту і його загальними витратами. Загальна цінність для

споживача – це сукупність вигод, які він очікує одержати, здобуваючи

продукт. Загальні витрати – сума витрат, які понесе споживач при по-

купці і використанні продукту;

задоволення споживача – сукупність збігу властивостей товару, які

об’єктивно сприймає клієнт, з очікуваннями, пов’язаними з цим товаром.

купівля – процес придбання товару чи послуги на ринку, що включає

дві основні операції: обмін і угоду. Це результат придбання права влас-

ності на товар або послугу, що цікавлять покупця;

обмін – акт одержання від будь-кого бажаного об’єкта з пропозицією

чого-небудь натомість;

99

угода – це торговельна операція між зацікавленими сторонами у здій-

сненні процесу купівлі-продажу товару або послуги; комерційний обмін

цінностями між зацікавленими сторонами;

ринок – сукупність існуючих або потенційних продавців і покупців,

які здійснюють операції з купівлі-продажу певних товарів або послуг;

ринок продавця – має місце тоді, коли попит значно перевищує про-

позицію, а організація збуту не потребує значних витрат. Фірма в цих

умовах орієнтується на свої виробничі потужності і робить товар, який не

відображає вимог покупців щодо якості, сервісу і дизайну товару;

ринок покупця являє собою таку ситуацію на ринку, коли покупець

формує умови взаємодії з продавцем (виробником), що змушує виробни-

ка докладати зусиль для реалізації виробленої продукції, звертати увагу

на асортимент, інновацію, якість, дизайн і умови постачання, до- і після-

реалізаційне обслуговування покупця товару.

Провідний американський теоретик з проблем управління П. Друк-

кер підкреслював, що мета маркетингу – зробити зусилля щодо збуту

непотрібними. Його мета – так добре пізнати й зрозуміти клієнта, що то-

вар або послуга будуть обов’язково потрібні останньому і продаватимуть

самі себе.

Основні принципи маркетингу:

- всебічне і глибоке пізнання ринку, зростаючих запитів споживачів;

- пристосування до ринку, випуск товарів, що відповідають попиту;

- вплив на ринок, активне формування попиту через рекламу;

- виготовлення нових товарів „створення” споживачів.

Цілі маркетингу поєднуються у п’ять груп:

1) ринкові (частка на ринку, завоювання ринку, виявлення перспектив-

них ринків);

2) маркетингові (створення іміджу фірми, заходи щодо формування сус-

пільної думки, обсяг продажів, обсяг прибутку, конкурентна боротьба);

3) структурно-управлінські (удосконалення структури керування);

4) забезпечуюча (цінова політика, стимулювання збуту, споживчі влас-

тивості товару, параметри руху товару);

5) контроль діяльності.

Маркетингова фірма всю свою діяльність підпорядковує задоволен-

ню потреб клієнтів (покупців), одержуючи прибуток саме завдяки ство-

ренню і підтриманню споживацького попиту.

Таким чином, основою для досягнення цілей фірми – одержання при-

бутку – є орієнтація всієї господарської діяльності на потреби споживача

та їх задоволення.

100


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.118 сек.)