Хотя идея Мохаммеда и начала постепенно приживаться в со-

Обществе, существовал риск ее провала. Салиму было чуть больше

ГЛАВА 4. ЦЕЛОСТНОЕ ВИДЕНИЕ 99

Двадцати, голос его был мягким, и он не имел реальной власти. По-

Этому он постоянно подвергался нападкам со стороны лидеров племен,

Считавших, что Мохаммед делает для их недругов больше, чем для них

Самих. Также он был на подозрении правительственных чиновников,

Постоянно пытавшихся ограничить его самостоятельность. Даже

Ровесники Салима достаточно ревностно воспринимали его возмож-

Ности по привлечению внешних источников финансирования и тоже

Хотели урвать свой кусок.

«У меня нет силы, — тихо сказал Салим. — У меня нет большого

Живота, признака важного человека. Лидеры племен не слушают меня.

Они не воспринимают меня серьезно. Что мне делать?»

Проблема Мохаммеда была не уникальной. Вся Кения, да и вся

Восточная Африка поделена между племенами, враждовавшими еще

С тех времен, когда их стравливали британские колониальные власти.

Многие люди (и это было одним из изобретений колониализма) ас-

Социировали себя не со страной в целом, а лишь со своим племенем.

Границы между Кенией, Угандой и Танзанией нарисовали политики,

Однако разделительные линии между племенами крылись в более

Далеком прошлом.

Трудная роль Салима состояла в том, чтобы выстроить доверие

И прекратить насилие путем объединения молодых людей в транс-

Граничные и межплеменные футбольные команды. На тот момент

Существовало 40 команд, в каждую из которых сознательно включали

Представителей не менее чем трех племенных групп. И хотя вся осталь-

Ная жизнь сообщества строилась с учетом имеющихся границ, проект

Салима должен был предоставить молодым людям возможность эти

Границы перешагнуть.

«Итак, Салим, — спросил я, — в чем конкретно тебе может помочь

Группа?»

Он на мгновение задумался, затем сделал глубокий вдох и сказал:

«Как мне следует относиться к неуважению и недоверию, которые

Делают мою работу невозможной? Что сделать, чтобы лидеры племен

Мне не мешали, а помогали?»

«Салим говорит нам о самой сути его лидерской задачи, — обра-

Тился я к остальным сорока молодым лидерам из Танзании, Уганды

И Кении, присутствовавшим на этом интенсивном трехдневном

ЧАСТЬ 2. ВОСЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА-ПОСРЕДНИКА

Занятии. — Он говорит, что его знание ситуации достигло своих пре-

Делов. Он не притворяется, что знает, как ему поступить. Это смелая

Позиция, правда?»

Я остановился, чтобы посмотреть на реакцию участников. Мо-

Лодые лидеры воспитывались в рамках типичной постколониальной

Системы образования. Их вознаграждали за то, что они знали, а не за

Признание того факта, что они чего-то не знают.

«Почему я называю поступок Салима смелым? — громко спро-

Сил я, видя их замешательство. — В школе нас часто наказывают за

То, что мы не знаем правильного ответа, правда? Мы должны знать

ответы — если мы их не знаем, учитель начинает искать того, кто

Знает. Но ситуация Салима нестандартна — и это не тот вопрос,

Поиск по сайту: