Руководитель отдела продаж считает, что в его подразделении

Нет конфликтов, однако в какой-то момент обнаруживает, что его

Деятельность отвергается.

Руководитель отдела продаж крупной компьютерной компа-

Нии, бросив взгляд на рукопись этой книги, поначалу заявил, что

Ему неинтересно думать о конфликтах. «Конфликт — тема для нас

Неактуальная», — заявил он, имея в виду свою компанию с мировой

Известностью.

«Понятно, — сказал я, а затем спросил: — Кстати, а что вы пони-

Маете под конфликтом?»

«Людей, которые орут друг на друга, не выбирая выражений, —

С ходу заявил он. — А вы что под этим понимаете?»

«А на мой взгляд, конфликт — это любое действие, выражаю-

Щееся в хронической неэффективности системы, частью которой он

Является».

Глаза моего собеседника расширились, и он стал засыпать меня

Историями серьезных «холодных» конфликтов внутри компании.

Такое функциональное, ориентированное на решение задачи оп-

Ределение позволило ему понять смысл моей концепции, и книга

Вдруг стала важной для него. Он осознал, что за всеми проявлениями

Неэффективности внутри компании стоит одна и та же невидимая

Причина — невыраженный конфликт.

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖЕР 55

Очень важно понимать, что оба типа конфликта (как «горячий»,

Так и «холодный») подрывают эффективность. Менеджеры крайне

Серьезно относятся к производительности и ненавидят неэффектив-

Ность и потому готовы делать что угодно, лишь бы «все работало как

Надо». К сожалению, следствием этого является их неспособность

Справляться с «холодными» конфликтами. Так как подобные лидеры

Ориентированы прежде всего на достижение собственных целей, они

Игнорируют конфликты, тем самым еще больше усугубляя их.

Это может прозвучать иронически, но, с одной стороны, корпора-

Тивная культура жаждет эффективности, а с другой — понапрасну рас-

Трачивает время. Согласно недавним исследованиям, более половины

Корпоративных встреч расценивается их участниками как пустая трата

Времени2. Существует несколько причин неэффективности встреч, и

Одна из самых важных заключается в том, что существующие конф-

Ликты либо замалчиваются, либо разрешаются неправильно. Обе эти

Проблемы существенно снижают результативность работы.

Другим негативным последствием конфликта внутри компании

Становится низкий уровень морали и слабая мотивация. Как показы-

Вают результаты масштабных исследований, проведенных Школой

Бизнеса Университета Южной Калифорнии, в среднем четверо из пяти

Сотрудников чувствуют недостаточное уважение к себе — и убеждены,

Что конфликт усугубляется. Кроме того, руководитель компании в

Среднем семь недель в году выступает в качестве посредника в раз-

Решении рабочих разногласий. Затраты на то, чтобы приглушить, а

Впоследствии неправильным образом разрешить конфликт, растут

Крайне быстрыми темпами3.

Компании, применяющие инструменты трансформации конфлик-

Та (начиная с Motorola Corporation и National Cash Register Corporation

Поиск по сайту: