Лидерство и конфликт

Лидер в первую очередь должен определить, в чем

заключается реальность.

Макс де Прее, бывший руководитель компании

В тот самый момент, когда человек обозначает

границы своей души, он начинает свою душевную

битву.

Кен Уилбер, философ

Жизнь каждого из нас наполнена конфликтами. Они присут-

ствуют повсюду: в организациях, не определившихся со стратегией

или распределением ролей; в сообществах, разделенных по призна-

ку расы, уровня экономического развития, религии или политики;

в семьях, раздираемых хроническими войнами между родителями

и детьми или братьями и сестрами; в странах, разрываемых на

части гражданскими войнами. Если к этим «горячим» конфликтам

(выражающимся в сильных эмоциях, крике и явном напряжении)

добавить «холодные» (подавленные эмоции, напряженное молча-

ние и невидимый стресс), то приходится признать, что конфликт

является частью жизни каждого из нас.

Хотя «горячие» и «холодные» конфликты похожи друг на дру-

га, как лето и зима, оба этих типа при неправильном управлении

способны привести к разрушительным последствиям. Именно они

отвечают за хроническую неэффективность в организациях, раз-

ногласия в обществе и неразбериху в жизни каждого из нас. Даже

если бы мы решили жить в одиночестве и самоизоляции, подобно

отшельнику на вершине горы, наша память все равно хранила бы

прежний опыт конфликтов с нашим участием. Конфликты будут

присутствовать всегда, хотим мы этого или нет. Поэтому перед

каждым из нас встает вопрос: «Как с ними справляться?»

16 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

Вот несколько примеров высказываний, отражающих конфликт-

ные ситуации, — я часто слышал их на протяжении моей работы в

качестве посредника и консультанта по лидерству.

«Мне стыдно это признать, — говорит молодой конгрессмен

тихим и сдавленным голосом, словно у священника на исповеди. —

Я дал обещание регулярно встречаться с жителями моего округа, а

потом не стал его выполнять. Это выглядело просто ужасно».

«Иногда мне кажется, что вокруг меня сжимается кольцо, — за-

мечает руководитель компании. — Конфликты с конкурентами, по-

дающими против нас иски. Конфликты с партнерами, желающими

пересмотреть условия уже подписанных соглашений. Конфликты

с акционерами, недовольными нашими решениями. Конфликты с

правительством, постоянно издающим болезненные для нас законы.

Я иногда удивляюсь, как вообще можно заниматься бизнесом».

«Нет, я не отправлю моего ребенка в такую школу! — восклицает

обеспокоенный отец. — Я буду учить его дома, чтобы он усвоил

наши ценности, а не изучал какую-то ерунду».

«Две недели назад я был простым бухгалтером, — делится

своими эмоциями потрясенный новый член школьного совета из

Мичигана. — И вдруг оказался посередине минного поля. Почему

меня никто не предупредил? Почему мне не выдали пуленепроби-

ваемый жилет?»

«Почему мы должны общаться с этими правыми религиозными

фанатиками? — спрашивает афроамериканский сотрудник крупной

филантропической организации. — Они не на нашей стороне. Они

боролись против гражданских прав еще с тех времен, когда я был

ребенком. Я даже не буду пытаться найти с ними точки соприкос-

новения».

Все эти конфликты реальны. Их невозможно избежать. И они

не исчезнут сами по себе.

Почему нам кажется, что конфликты, присутствующие во всех

сферах нашей жизни, только усиливаются и усложняются? Все дело

в том, что вокруг нас рушится все больше и больше стен.

Пройдитесь вдоль главной улицы любого американского го-

родка, и вы увидите парикмахерскую Мохаммеда, косметический

салон Джай Джай и вьетнамское кафе Фо. Некоторые его нынешние

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 17

жители родом из Лаоса, другие — из разрываемой войной босний-

ской деревни, кто-то из Джалиско, лагеря беженцев в Кении, или

из алмазодобывающего региона Сьерра-Леоне. В любом классе

начальной школы рядом с Павлом, Хоа, Маи, Валат и Фатимой

будут сидеть Абдул, Игнасио, Лу и Тринь. Этот обычный город,

расположенный, по словам его обитателей, «в совершенно безлюд-

ном месте», быстро становится «центром цивилизации»1.

То же самое происходит в Марселе, Роттердаме и Франкфурте, а

также в Бейруте, Бангалоре и Куала-Лумпуре — национальность и

место проживания все реже соответствуют друг другу. Постепенно

каждый человек становится частью большого мира, а каждое место

на Земле — связанным с другими. Лидерство с учетом различий

теперь необходимо не только на дипломатических переговорах

или в штаб-квартирах крупных корпораций, но и в родном городе

каждого из нас.

Различия начинают играть важную роль не только в сообщес-

твах, в которых мы живем, но и в компаниях, где мы работаем.

Сегодня в мире действуют более 63 тысяч глобальных компаний, а

количество их региональных подразделений превышает 800 тысяч.

В их штате работает более 90 миллионов человек, и они производят

25% мирового ВВП. Еще сорок лет назад 60% глобальных компаний

имели американское происхождение. Теперь их доля снизилась до

одной трети2. Еще не успело смениться поколение, а количество

людей, занимающихся бизнесом, который не зависит от государ-

ственных границ, возросло в несколько раз.

«Границы исчезают, — замечает бывший руководитель AT&T

Майкл Армстронг, а также другие исследователи процессов глоба-

лизации. — Этому тренду невозможно противостоять, не помога-

ют ни тарифные, ни валютные, ни политические, ни этнические

барьеры — они попросту рушатся»3. Меняется мир, и вслед за ним

должен измениться тип лидерства.

Однако различия между нациями и культурами являются толь-

ко частью картины. Многие сегодняшние лидеры сталкиваются в

первую очередь с различиями внутри собственных организаций.

Прошли времена, когда высшие руководители компаний были

подотчетны лишь владельцам и акционерам. Теперь они обязаны

18 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

учитывать интересы многих заинтересованных сторон, часто рас-

сеянных по всему миру. Руководителям приходится лихорадочно

взаимодействовать и с сотрудниками, и с поставщиками, и с клиен-

тами, и с правительствами (а также различными законодательными

системами), и с неправительственными организациями (занима-

ющимися охраной окружающей среды, правами сотрудников или

правами человека в целом), и так далее. Эффективные лидеры

должны вырабатывать у себя навыки превращения этих различий

в возможности — в противном случае они попросту не смогут

достичь успеха.

Лидеры, способные действовать невзирая на границы, были

всегда востребованы цивилизацией, однако в наши дни необхо-

димость в таком типе лидерства стала еще более сильной и по-

всеместной. Традиционное лидерство (отвергающее внешний мир

за границами племени, религии, нации или корпорации) уже не

служит практическим целям, а иногда попросту невозможно. У нас

не получится управлять всей компаний, всем сообществом и, разу-

меется, всей планетой с помощью лидеров, которые принимают

только одну сторону. Сейчас нам больше, чем когда-либо, нужны

лидеры, способные перешагнуть существующие границы и собрать

воедино различные части, усилив тем самым всю структуру.

Эта книга рассказывает о том, как следует жить в новом мире,

с учетом всех его различий. Мы не отрицаем потенциальной опас-

ности разрушительных конфликтов. Однако наша реакция на

разногласия отражает наш стиль лидерства. Пришла пора ставить

конфликт во главу угла, а не замалчивать (или не признавать) его.

Эта книга рассказывает о модели лидерства, позволяющей превра-

щать конфликт из пассива в актив.

Если бы все сообщества и компании были стабильными или

однородными, а рост технологического прогресса медленным, если

бы решения были простыми и частными, а конфликты редкими,

то лидерство в пределах существующих «границ» было бы вполне

достаточным и уместным. Однако ни одно из этих условий в наши

дни не соблюдается. Мир быстро развивается. Повсеместно видны

разнообразие и изменения. Постоянно развивается технология. При-

нятие решений становится все более сложным процессом, а транс-

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 19

граничные конфликты — культурные, экономические, этнические

и идеологиче ские — возникают практически каждый день. В этих

условиях крайне необходимым становится новый тип лидерства —

лидерство через конфликт. Такой тип лидерства предполагает, что

мы открыто и честно встречаем возникающие конфликты, творчески

подходим к управлению ими, понимаем всю их сложность и масштаб

и позволяем людям, в них вовлеченным, приходить к оригиналь-

ным решениям. Такое лидерство требует отказа от традиционного

мышления «мы против других». Теперь нужны новые способности,

развитием которых прежние лидеры не занимались вообще: способ-

ности, позволяющие объединить личные и профессиональные ка-

чества для превращения серьезных конфликтов в многообещающие

возможности для сотрудничества и инноваций.

Я провел много интервью с лидерами по всему миру и вни-

мательно изучал, как именно они трансформировали (а не просто

подавляли или «урегулировали» путем скороспелых компромиссов)

некоторые из наиболее серьезных и необычных конфликтов нашего

времени4. Трансформация означает, что все заинтересованные сто-

роны проходят процесс изменений, который поднимает динамику

конфликта на другой уровень. Эта книга показывает, как лидеры

организаций и сообществ, в том числе так называемые обычные

люди, научились применять силу конфликта не для разделения сто-

рон и поражения противника, а для лечения болезни и объединения.

Такие люди открывают новую дорогу, непохожую на привычные

компромиссы, и тем самым создают новую основу для творческого

развития и инноваций5.

Для того чтобы проиллюстрировать новый подход к лидерству,

я часто начинаю свои семинары, держа в руках плотницкий ящик,

где вместо обычного набора инструментов лежат молотки разных

размеров и формы — только молотки, ничего больше. Я достаю

из ящика один молоток за другим, и в какой-то момент аудитория

начинает нервно смеяться.

«Что вы будете чувствовать, — спрашиваю я участников семи-

нара, — если к вам придет плотник и начнет ремонтировать ваш

дом только с помощью молотков?»

20 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

«Я думаю, что он просто разнесет весь дом», — предполагает

один.

«Он не сможет сделать свою работу», — считает другой.

«Я бы не доверял такому работнику», — замечает третий.

«Если он не принесет другие инструменты и не научится ими

пользоваться, я, пожалуй, найму вместо него кого-нибудь друго-

го», — твердо говорит четвертый.

Необходимость в различных инструментах имеется и у ком-

паний, и у различных сообществ, как больших, так и крошечных.

Я помню разговор с представительницей администрации Демо-

кратической партии США на одном из тех мероприятий, которые

мы с коллегами регулярно проводили на протяжении нескольких

лет6. «Нам было приказано выступать против любых поправок со

стороны Республиканской партии, — прошептала она мне. — Мне

сказали, что и им было приказано противодействовать всем нашим

поправкам. Здесь явно есть какая-то проблема. — И, убедившись,

что нас никто не слышит, добавила: — Не думаю, что лидерство

должно быть таким».

Разумеется, она права. Такое лидерство в наши дни не нужно ни

одной стране или компании. Однако я постоянно наблюдаю подоб-

ные механистические действия во многих организациях, не только в

конгрессе США. Я часто помогаю компаниям, в которых конфликт

между двумя руководителями или подразделениями приводит к

замедлению работы или даже парализует ее. Хотя предполагается,

что все работают для достижения одной цели, на практике позиции

сторон часто оказываются противоположными, примерно как у

демократов и республиканцев на Капитолийском холме. Неудиви-

тельно, что каждые двое из трех американцев считают: их лидеры

«стали коррумпированными из-за причастности к власти»7.

Неправильный подход к управлению конфликтами распро-

странен настолько широко, что начинает ограничивать жизнь

каждого из нас. Мы управляем со своей точки зрения; мы действуем

в интересах нашей собственной ячейки в организационной блок-

схеме; мы видим и оцениваем все происходящее с точки зрения

собственных приоритетов; мы защищаем интересы нашего под-

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 21

разделения, района или группы единомышленников. В результате

мы обнаруживаем, что находимся в центре противостояния «мы

против других». Но когда конфликт разгорается в полную силу,

такой лидер становится совершенно беспомощным. Мы загнаны

в ловушку собственного видения, подобно зверю в клетке.

Упомянутая выше дама, так же как и многие другие люди,

подсознательно мечтает о другом лидерстве — лидерстве на базе

посредничества. Эта модель — одна из трех, которые мы будем

рассматривать в первой части нашей книги, — не требует специ-

ального образования или тренингов. В действительности многие

«посредники» не могли бы применить этот термин по отношению

к самим себе. Но по сути они уже «пересекли границы» своих ор-

ганизаций или сообществ8, чтобы, невзирая на ограничивающие

их различия (корпоративные, гражданские, национальные и т.д.),

сыграть новую роль — разрушить сложившийся набор стереотипов

и конструктивно преобразовать имеющиеся конфликты.

Далее я буду называть такой стиль лидерством Посредни-

ка — первым из трех архетипических «лиц» лидерства (каждый из

архетипов будет обозначаться словом, начинающимся с заглавной

буквы). По средник представляет лидерский подход, который транс-

формирует различия, превращая их в возможности. Такие лидеры

способны «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже

в случае сложных и запутанных ситуаций. (Адмирал Джо Дайер

из ВМФ США называет Посредников «управляющими целым, а не

владельцами части»)9. В организациях, где мы работаем, и сооб-

ществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество

заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии

в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в ка-

кой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами

или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать

лидерами-посредниками.

Вспомните, как взрывообразный рост компьютерной индустрии

привел к тому, что мы все стали в той или иной степени знакомы

с компьютерными технологиями. Эти машины присутствовали в

обществе на протяжении нескольких поколений, но до недавнего

времени мало кто умел управляться с ними. А сегодня знание ос-

22 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

нов компьютерных технологий требуется практически от каждого.

То же самое справедливо и для инструментов Посредника. Они

становятся необходимыми практически постоянно и почти во всех

ситуациях.

Идет ли речь о международных переговорах, корпоративных

стратегических собраниях или заседании школьного совета — всюду

мы становимся участниками все более сложных систем. Нам при-

ходится иметь дело со множеством культур, идеологий, профессий

и наборов навыков, то есть со все возрастающим количеством

различий между людьми. Мы не имеем возможности избежать

этих различий, так как они уже стали неотъемлемой частью нашей

жизни.

Необходимость в лидерах, имеющих навыки Посредника, су-

ществует еще и потому, что «демократия» и «свободный рынок» —

это концепции, основанные на конфликте. К примеру, основатели

Соединенных Штатов построили систему балансов и контроля на

трех элементах: судебном, законодательном и исполнительном.

Причина проста: если конфликт неизбежен, его надо встроить в сам

механизм работы управляющих организаций. Таким же образом

конфликт встроен в систему свободного рынка, наполненного

соревнующимися между собой игроками, каждый из которых дей-

ствует в собственных интересах. Капитализм встраивает конфликт

в экономику, чем создает предпосылки для развития эффектив-

ности и результативности нашей работы. Мы хотим, чтобы наша

система власти состояла из различных независимых организаций.

Точно так же мы хотим, чтобы компании соревновались между

собой за право работать с нами. Подобная структура разделения со

встроенным конфликтом является неотъемлемой чертой общества

с политической и экономической свободой.

Но здесь кроется и проблема: хотя конфликт естественным

образом включен в структуру наших коммерческих и граждан-

ских институтов, мало кто обладает навыками управления им.

Задумайтесь на минуту о том, насколько часто вы сталкиваетесь с

конфликтами в собственной жизни и много ли знаний по выходу

из сложных ситуаций вы получили в школе. Я написал книгу имен-

но по этой причине, и именно поэтому ее сердцевиной являются

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 23

главы, посвященные восьми инструментам Посредника. Эти главы

описывают механизмы применения каждого из инструментов,

предназначенных для эффективного управления конфликтами в

нашей жизни — на работе, в личной жизни или в мире в целом.

Инструменты Посредника представляют собой синтез практи-

ческого опыта, полученного мной и моими коллегами, и включают

в себя:

1. Целостное видение — принятие всех сторон конфликта

всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этого

конфликта.

2. Системное ________мышление — определение всех (или максималь-

но возможного количества) важных элементов, связан-

ных с конфликтной ситуацией, и понимание взаимосвязи

между этими элементами.

3. Присутствие — применение всех наших интеллектуаль-

ных, эмоциональных и духовных ресурсов для того,

чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого

мы отныне являемся.

4. Исследование — способ задавать вопросы, ответы на кото-

рые дают основную информацию о конфликте, необхо-

димую для понимания способов его трансформации.

5. Сознательное общение — практический результат нашего

понимания того, что мы свободны выбирать, как мы

говорим или слушаем.

6. Диалог — общение с другой стороной с целью пробужде-

ния способности к построению мостов и инновации.

7. Построение мостов — процесс выстраивания партнерств

и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделя-

ющие компанию или сообщество.

8. Инновация — способ стимулирования социальных или

предпринимательских прорывов, создающих новые воз-

можности для разрешения конфликта.

Эти инструменты являются важнейшими для любого Посред-

ника, и я считаю, что они должны принадлежать всем.

24 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

У каждого из нас есть право доступа к ним. Точно так же, как

мы должны иметь доступ к медицинской информации, связанной

с состоянием нашего здоровья, или политической информации,

затрагивающей наши интересы как граждан, мы вправе пользовать-

ся важнейшей информацией о конфликтах. Это знание позволит

сделать наши рабочие связи более производительными и удов-

летворяющими нас; мы научимся избегать ненужных этнических

и религиозных конфликтов; мы углубим взаимное уважение и

сотрудничество даже между явными антагонистами; мы укрепим

наши семьи, наши сообщества, наши организации, да и весь мир в

целом. От применения этих идей зависит, будут принятые решения

реализованы или спущены на тормозах, будет достигнутое соглаше-

ние соблюдаться или нарушаться. Каждый руководитель, каждый

чиновник или активный гражданин сможет применять полученное

знание на практике и пожинать плоды такой деятельности.

Чтобы пользоваться инструментами было просто, каждая по-

священная им глава начинается с емкого определения инструмента,

затем следует раздел основ, объясняющий это определение более

детально, и раздел приложений, где приводятся различные приме-

ры применения данного инструмента. (Очевидно, что спор между

владельцем и арендатором имеет другую природу, чем конфликт,

возникающий при слиянии компаний, а конфликт между госу-

дарственными учреждениями несколько отличается от конфликта

между подразделениями одной корпорации.)

Любой инструмент, насколько бы мощным он ни был, остается

всего лишь инструментом для выполнения узкой задачи (подобно

молотку, дрели или пиле). Лидерство в конфликтных ситуациях, как

и строительный проект, требует как можно более полного набора

инструментов. Если вы научитесь умело использовать большую их

часть, то ваши лидерские качества значительно улучшатся.

Однако прежде чем приступить к изучению инструментов, крайне

важно понять, что же представляют собой две другие модели лидерства.

Ведь не каждый лидер сможет вести себя как Посредник. Некоторые про-

сто не умеют эффективно управлять в конфликтных ситуациях. А есть

и такие, кто сознательно использует конфликты для достижения соб-

ственных целей. Давайте по очереди опишем каждый из этих стилей.

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 25

Споры неизбежны (так как неизбежны различия), и зачастую

лидеры в конфликтных ситуациях принимают определенную сто-

рону, особенно если это предписано должностной инструкцией.

Например, в компании у вице-президентов по продажам или про-

изводству могут существовать премии за качественное выполнение

соответствующих функций — продаж и производства. Точно так

же у начальника полиции или руководителя комиссии по правам

человека существуют обязанности, соответственно, обеспечивать

исполнение закона и защищать личную свободу человека. Если

эти лидеры будут действовать в замкнутом пространстве, пре-

следуя лишь собственные цели, конфликт станет неизбежным и,

вероятнее всего, непродуктивным. Это произойдет не из-за того,

что кто-то из них «плохой» лидер, а из-за того, что они полностью

идентифицируют себя с собственными различными ролями и от-

ветственностью.

Модель лидерства, названная нами Менеджер, обладает не-

сколькими естественными ограничениями. Так как Менеджеры

не используют в своих интересах возникающие различия, они часто

ограничивают себя собственным пониманием своей работы. Разу-

меется, такие лидеры в состоянии эффективно управляться с теми

редкими в наши дни конфликтами, для снятия которых требуется

простое единогласное решение. В этих случаях прежняя управлен-

ческая концепция приказов, отдаваемых сверху вниз, сохраняет

свою эффективность.

Вместе с тем, как уже указал Вильям Ури в своем предисловии,

такие односторонние единоличные решения в наши дни редко

могут быть эффективными. К несчастью для Менеджеров старого

стиля, круг проблем, устраняемых этим способом, быстро сокраща-

ется. Почему? Представьте себе какую-либо ситуацию, требующую

принятия важного решения. Можем ли мы принять его единолично,

не обсудив с другими? Если нет, то вам будет очень полезно узнать

больше о лидере как посреднике.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную

модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх

людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и

неограниченно пользуются ею — это и диктаторы в какой-нибудь

26 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы. В своей

книге я буду называть подобных лидеров Демагогами.

Когда к власти в компании или сообществе приходят Демаго-

ги (даже на короткое время), последствия могут быть ужасными:

экономические кризисы, как в случае с корпорацией Enron, лидеры

которой обманывали собственные компании в личных интересах;

экологические проблемы, когда лидеры отказываются признавать

факты, свидетельствующие о прямой глобальной угрозе, и не желают

предпринимать срочные и своевременные шаги; политические про-

блемы, когда, к примеру, полиции отдается приказ атаковать мирную

демонстрацию протеста, и в результате гибнут сотни людей; гумани-

тарный кризис, когда лидеры отказываются признавать проблему, в

то время как десятки тысяч детей в их собственной стране гибнут от

голода10. Худшим итогом могут стать ненужные войны и геноцид,

накладывающие уродливый отпечаток на жизни целых поколений.

В первой главе мы более подробно расскажем об этом

Кто-то может возразить, что эти архетипы гипертрофированы,

однако я хотел бы обратить внимание на то, что в каждом из нас так

или иначе сочетаются черты перечисленных типов лидерства — По-

средник, Менеджер и Демагог. И точно так же эти архетипы при-

сутствуют в большинстве организаций и сообществ. Знание типов

лидерства позволяет осознанно решить, как поступать с различи-

ями, окружающими нас11.

Исход любого конфликта во многом зависит от того, какой

тип лидерства преобладает в данной ситуации. По сути, в каждом

из конфликтов мы сами выбираем тактику. Сделанный выбор

приведет либо к бесконтрольному развитию конфликта, либо к

трансформации различий в возможности12.

Нередко желание разрешить конфликт и трансформировать его

связано с высоким риском и требует большого мужества. Каждый из

нас неоднократно сталкивался с последствиями неправильного отно-

шения к конфликту — будь то дома, на работе или в быту. Позиции

становятся непримиримыми. Мнения поляризуются. Саботируется

любая попытка сотрудничества. В лучшем случае наша работа стано-

вится менее эффективной, а жизнь менее приятной. В худшем — по-

являются ненависть, злоба, а иногда и жестокость.

ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ 27

На моих семинарах я часто прошу участников определить

группы, которые сражаются между собой за контроль в их сооб-

ществе. После того как участники называют несколько имен, я

прошу добровольцев изложить позиции конкурирующих сторон,

вывести их на сцену. Добровольцы садятся полукругом перед сво-

ими товарищами.

«Итак, кто хочет вести наше собрание?» — спрашиваю я у ос-

тальной части аудитории.

Никто не поднимает руку. Тишина нарушается лишь нервными

смешками.

«Что произойдет, если враждующие стороны станут обсуждать

больные вопросы вашего сообщества?» — продолжаю я.

«Это будет хаос», — говорит одна женщина.

«В итоге все закончится дракой», — уверен дородный мужчина.

«Третья мировая война», — лаконично замечает местный по-

литик.

Ни один из участников (даже из тех, кто уже высказал свое мне-

ние) не готов возглавить собрание, опасаясь, что оно превратится

в словесную битву. Именно по этой причине многие сообщества

боятся откровенно обсуждать самые серьезные проблемы, стоящие

перед ними, — а значит, не могут разрешить конфликты.

Нам крайне нужна новая модель, которая ставит во главу угла

работу с конфликтом и различиями. Новый лидер посреднического

типа способен:

— улучшить производительность в компаниях, которые на-

ходятся под беспрецедентным внешним и внутренним

давлением;

— оживить активную деятельность сообществ, что поможет

повысить степень сотрудничества в местах, где состав

населения неоднороден;

— укрепить связи между политическими партиями как во

время избирательных кампаний, так и в ходе работы

28 ВСТУПЛЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО И КОНФЛИКТ

законодательных органов, что приведет к улучшению

политики и управления в стране;

— выстроить в обществе в целом более позитивное, произ-

водительное и любознательное (как противовес подоз-

рительному) отношение к различиям.

Мы станем более эффективными на любой должности, если

помимо навыков Менеджера приобретем навыки Посредника.

Зная больше об искусстве посредничества, мы, безусловно, смо-

жем улучшить уровень лидерства — как свой, так и тех, кто нас

окружает13.

Поиск по сайту: