Слушать, а вместо этого начал много говорить»

Скей называет такое изменение манеры поведения «входом в

Туннель». Руководитель компании не понимал, что происходит, и

Отказывался слушать коллег, которые пытались предупредить его

О том, что он теряет контроль над ситуацией. «Ему отказала его соб-

Ственная мудрость, — печально замечает моя коллега, — и не помогла

Мудрость окружающих».

Дальнейшее развитие событий было вполне предсказуемым.

Компанию начали покидать руководители подразделений, ее опе-

Рационные показатели ухудшились. В конце концов руководитель

Компании был уволен.

«Что же привело к его падению?» — спросил я у Сьюзан.

«Он потерял способность присутствовать, — ответила она. — Над

ним взяли верх его собственные страхи. Он перестал задавать вопросы

И учиться»3.

Крах руководителя компании вполне объясним. Мы все, особенно

Лидеры больших организаций, испытываем рост напряжения — и

Поэтому нам кажется, что присутствие становится невыполнимой

Задачей. Прочитайте, как другой руководитель описывает водоворот

Сил, захлестывающий его постоянно.

«Каждое решение, которое я принимаю, определяется огромным

Количеством факторов: влиянием моих решений на общественное мне-

Ние; возможной реакцией защитников окружающей среды; ожидаемой

Реакцией других участников, вовлеченных в процесс: клиентов, орга-

Низаций, выступающих за налоговые реформы, ядерное разоружение,

Сохранение пустынь и так далее; ограничениями, налагаемыми прави-

ГЛАВА 6. ПРИСУТСТВИЕ 131

тельством и местными органами власти… отношением профсоюзов и

Картеля ОПЕК. Да, чуть не забыл — ожидаемым уровнем прибыльности,

Степенью допустимого риска, проблемой получения средств на конку-

Рентном рынке, возможностями нашей организации. И конкурентами,

Если для анализа их деятельности остается время»4.

Вполне понятно, что столь широко распространенное профессио-

Нальное напряжение вызывает естественный интерес к силе присутс-

Твия, без которой уровень стресса становится неуправляемым и мы

Терпим неудачу на первом и основном уровне управления — управ-

Ления самими собой. Если мы не способны управлять своими эмоци-

Ями, то как мы можем эффективно управлять другими людьми с их

Противоречивыми интересами?

Присутствие критически важно для нашей эффективности. Но как

Понять, присутствуем мы или нет? Скорее всего, нас можно назвать

присутствующими, когда мы:

— открыты для восприятия происходящего;

— отвечаем потребностям момента;

— достаточно гибки и способны «переключать передачи»;

— способны заметить, что наша манера поведения или стра-

тегия не срабатывает;

— достаточно креативны, чтобы за считанные секунды при-

думать новый подход;

— достаточно честны, чтобы признать, что у нас пока нет

Поиск по сайту: