Следующих лет в исследованиях и написании книги «On Becoming

A Leader» и является в наши дни одним из наиболее плодотворных

Мыслителей в области лидерства.

Сравнение двух лидеров, занимавших одинаковые должности,

Показывает, что с конфликтом можно обращаться по-разному. И это

Присуще любому конфликту — не важно, являются заинтересованные

Лица высокообразованными университетскими преподавателями или

ГЛАВА 4. ЦЕЛОСТНОЕ ВИДЕНИЕ 95

Необразованными крестьянами. Вдоль берегов реки Караре в джунглях

Колумбии живет племя campesinos. Когда один армейский генерал

Приказал им взять в руки оружие и начать военные действия против

Партизан (то есть принять одну сторону и выступить против другой),

Они отказались, так как хотели жить в мире и не были согласны с тем,

Чтобы их втянули в гражданскую войну. Проповедуя ненасилие (их

девиз — «Мы скорее умрем, чем убьем!»), они прекрасно выразили

силу целостного видения, принципы которого таковы:

— Столкнувшись с молчанием и секретностью, действуйте

Публично.

— Столкнувшись со страхом, будьте честны и общайтесь

С другими.

— Столкнувшись с жестокостью, вступите в переговоры со все-

Ми участниками конфликта.

— Столкнувшись с исключением, ищите поддержку у других

Участников.

В итоге жители этого разрываемого войной региона сделали то,

Что прочим кажется невозможным: создали Ассоциацию крестьян

Караре, помогающую простым гражданам выразить свой протест, не

Присоединяясь при этом к партизанам либо к регулярной армии12.

Не менее важно целостное видение и для остальных органи-

Заций и сообществ, в которых мы работаем или к которым при-

Надлежим. Давайте познакомимся с историями Эрика Леонарда,

Руководителя международной страховой компании, и Салима

Мохаммеда, молодого лидера сообществ в Африке. Оба они смогли

Применить целостное видение в непростых ситуациях, в которые

Может попасть каждый.

TRI Corporation, чей головной офис находится в США, смогла

Развить сильное присутствие в Европе и Азии. Но ее руководитель

Эрик Леонард в один прекрасный день понял, что сидит на вулкане:

Подразделения компании постоянно спорили из-за разницы в зарпла-

Тах, затруднений при совместном ведении международных клиентов в

Разных странах, а также неявных культурных разногласий13. Леонард

Знал, что рост напряженности способен подорвать эффективность

Работы всей компании.

ЧАСТЬ 2. ВОСЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА-ПОСРЕДНИКА

«Не знаю, что и делать, — жаловался он на одной встрече. — Я чув-

Ствую, что у нас каждое подразделение само за себя. Превыше всего

Отношение вроде: “Мы играем каждый за себя потому, что каждому

Нужно продемонстрировать хорошие результаты следующего кварта-

Ла”. Если не изменить положение дел, то вся компания рухнет».

Еще больше усложняли ситуацию противоречивые советы коллег

В связи с предстоявшей ежегодной встречей компании. С одной сторо-

Ны, лидеры компании, жившие в США, хотели «жестко поговорить»

Поиск по сайту: