Ных благодаря тому, что аккуратное слушание позволило выявить

Глубинные интересы клиента17.

ГЛАВА 7. ИССЛЕДОВАНИЕ 167

Следующую встречу с клиентом Маккори начал с ряда вопросов.

Вместо того чтобы демонстрировать свой гнев, он показал заинтересо-

Ванность и любопытство. Он спросил, что же явилось источником недо-

вольства клиента. Задавая правильные вопросы и внимательно слушая,

Маккори уловил небольшой, но важный элемент правды в жалобах

Клиента. В связи с новой политикой головного офиса Маккори внес в

Контракт между сторонами небольшие, как ему казалось, изменения.

Однако, как выяснилось, для его клиента эти изменения были крайне

Важны. Как только Маккори предложил внести коррективы в контракт,

Отношение клиента к нему изменилось. В итоге клиент ушел со встречи

Удовлетворенным — а Маккори заметил, что и его соб ственный гнев

Также испарился. Когда он еще раз проанализировал, что же позволи-

Ло ему восстановить деловую связь и удержать ключевого клиента, то

Понял, что все дело было в исследовании и слушании18.

Многие корпоративные сотрудники в условиях жесткой конкурен-

Ции становятся поклонниками исследовательского подхода. Они учатся,

Иногда на болезненном опыте, тому, что организации, постоянно об-

Новляющие свои знания на каждом уровне корпоративной иерархии,

Имеют больше шансов на успех. «У нас достаточно инфраструктуры

для принятия решения… Нам не хватает инфраструктуры для позна-

ния», — сказал несколько лет назад бывший председатель AT&T Боб Ал-

Лен, имея в виду свою гигантскую коммуникационную компанию19.

Для многих крупнейших компаний — таких как Motorola, Federal

Express, Microsoft, Corning, General Electric — познание на основе иссле-

Дований превратилось в мантру. Они, как и многие другие компании

Из списка Fortune 500, являются признанными лидерами в области ин-

Вестиций в программы обучения для своих сотрудников. В самом деле,

если бы программы корпоративного образования GE, AT&T или IBM

Были преобразованы в открытые университеты, их доходы превысили

Бы показатели нынешних лидеров рынка образовательных услуг. Ска-

Жем еще более точно: ежегодный прирост инвестиций в корпоративное

Образование сопоставим с созданием тринадцати новых Гарвардов20.

Мэг Уитмен, исполнительный директор eBay, сохраняет глобальное

лидерство компании именно потому, что задает правильные вопросы.

На вопрос о том, что позволяет eBay достигать ежегодного объема про-

Даж в 40 млрд долларов, она дает четкий ответ: постоянное познание

ЧАСТЬ 2. ВОСЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА-ПОСРЕДНИКА

И обучение. По ее собственным словам, она «постоянно впитывает

Новую информацию, постоянно меняет угол зрения». «Руководители

Компании должны быть приемниками, а не передатчиками. Это про-

Цесс открытия, а не диктатура», — говорит один из директоров eBay

Том Терни21.

Образование

«Как вы полагаете, какой способ — защиту или исследование —

Должны применять руководители школ при изучении сложных во-

Поиск по сайту: