Первая из них ушла в отставку после череды разрушительных

Конфликтов и неудач. «Когда вы находитесь на месте, подобном

Моему, — жаловалась президент крупного университета одного из

Штатов, — то каждое ваше решение сердит множество людей, и вскоре

Их список становится громадным». Когда мы спросили, какие уроки

ей удалось извлечь из этой ситуации, ее ответ был формой защиты:

«Нужно быть более толстокожей»10.

Заметим, что эта руководительница вела себя так, как если бы

Конфликт и не должен был ее ничему научить. С ее одномерной точки

Зрения, конфликт неизбежен для любого несчастного, занимающего

Этот обременительный пост.

Теперь другой случай.

Президент университета в Цинциннати как-то на исходе первого

Года пребывания в этой должности обнаружил, что на часах уже четыре

Часа утра, а он все сидит на работе — усталый, с воспаленными глазами.

Он с ужасом осознал, что, как и многие его коллеги, возглавлявшие

Университеты, стал в какой-то степени парализованным. Его намере-

ЧАСТЬ 2. ВОСЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА-ПОСРЕДНИКА

Ния — «устанавливать новые цели, направления работы, трудиться для

Достижения творческих изменений» — все чаще ускользали от него. Он

Был погребен заживо под бременем конфликтов, отвлекавших его от

Работы и высасывавших его энергию. Одни носили личный характер

(например, неприятие отдельными членами коллектива привычек

Одного из профессоров). Другие имели внешнюю причину (к приме-

Ру, обвинения в неэтичной медицинской деятельности в госпитале,

Которым управлял университет). Наконец, часть конфликтов иниции-

Ровалась родителями: так, мать одной студентки усмотрела в рассказе

Для домашнего чтения, заданном дочери, намеки на богохульство.

Этот президент решил научиться управлять конфликтами и не

Допустить, чтобы те управляли им. Он понял, что не справляется с

Обязанностями лидера потому, что позволил себе опуститься до роли ме-

Неджера, разруливающего рутинные конфликты и кризисы. Теперь он

Решил сосредоточиться на всей картине, развивая «предприниматель-

Ское видение», которое могло бы привести к большей ясности судьбы

Университета. Он призвал правление к более четкому разделению во-

Просов лидерства и менеджмента и настоял на том, что как руководитель

Не должен попадать в жернова бюрократической машины, медленно, но

Верно высасывающей его силу, энергию и инициативность11.

Имя этого человека — Уоррен Беннис. Его история доказывает,

Что лидерство через конфликт требует большего, чем обычные на-

Выки «управления», «разрешения конфликтов», «решения проблем».

От него потребовалось целостное видение того, куда движется орга-

Низация и какая стратегия поможет ей. Если бы такое видение у него

Отсутствовало, то рано или поздно конфликты уничтожили бы всю

Жизненную силу и энергию в университете. При наличии же такого

Видения конфликты превратились в катализатор стратегии. Этот опыт

Определил дальнейшую карьеру Бенниса, который провел несколько

Поиск по сайту: